Как стать продакт-менеджером в IT

Всем привет! Меня зовут Самат Галимов и это подкаст «Запуск. Завтра». Как технический директор я пытаюсь разобраться, как устроены сложные и интересные штуки. Я зову профессионала, с которым можно поговорить простым человеческим языком. Сегодня будем говорить о продакт-менеджменте. Это такая профессия в IT, которую сложнее всего объяснить непосвященному. Потому что легко сказать, вот программист, он пишет код. Или дизайнер, он рисует интерфейсы. А что делает продакт-менеджер? Руководит. А чем он тогда отличается от проджект-менеджера? В общем, сложно объяснить человеку со стороны. Сегодня мы получим ясные, четкие, на примерах ответы на все эти вопросы. Наша сегодняшняя гостья успела поработать продуктом в главных продуктовых компаниях планеты, а теперь у неё собственный стартап. В общем, она видела эту профессию с разных сторон. Встречайте! Это подкаст студии Либо-Либо, и мы его сделали вместе с сервисом онлайн-образования Яндекс Практикум. Помимо курсов для начинающих и продолжающих, Практикум поддерживает разные инициативы, полезные экосистеме программирования. Например, проект Дока. Это лучшая документация по веб-разработке на русском языке. Вообще веб-разработка такая большая, что там легко потеряться. Там столько разных команд, столько разных тегов, столько разных возможностей. И Дока— это отличный ресурс, в котором можно увидеть все самое важное для успешной работы. прямо по разделам. Она будет полезна не только начинающим, но и профессионалам, чтобы освежить знания и узнать о новых трендах. Ссылка в описании к этому эпизоду.

Привет, меня зовут Аня Булдакова. Я много лет работала продуктом в компаниях таких как Мета, Facebook, Intercom, в берлинском стартапе и в Яндексе. И также я CEO и сооснователь Vector AI, стартапа и площадки по поиску менторов и создатель No Flame No Game, одного из крупнейших продуктовых каналов Telegram.

Многие хотят работать в IT и думают, буду продуктом, там только говорить нужно. Что в реальности должен уметь делать продукт-менеджер?

Когда я переходила из журналистики в продакт-менеджмент, я пыталась как раз найти профессию, в которой в меньшей степени нужны будут те hard skills, то есть программировать или писать запросы, типа как data-сайентисты или рисовать что-то, что будет резонировать с теми навыками, которые у меня уже есть из такой более гуманитарной специальности. На самом деле оказалось вообще не так. Оказалось, что нужно со всем этим разбираться, в том числе. И я недавно смотрела исследования Gartner, которые попытались суммировать, что делает продакт. И если раньше это была такая диаграмма из трех областей, типа бизнес, технологии и пользователь, то сейчас там, по-моему, типа 15, что ли, секторов. Сейчас, по сути, продакт— это такой мини-CEO, который должен разбираться в огромном количестве разных областей и понимать, как это всё эффективно использовать, чтобы делать хороший продукт. Я сейчас стала CEO, и от продуктовых задач это отличается не слишком сильно. Часто из продуктов потом получаются очень хорошие предприниматели или инвесторы, потому что они как раз трогают практически всё.

Кайф. Давай представим обычную IT-команду. У меня есть программист, он пишет код, я дизайнер, он рисует интерфейсы и иллюстрации. Где здесь продукт? В чем его роль?

И я бы, наверное, спросила еще на какой стадии команда. То есть это часть большой какой-то корпорации или это отдельная самоходная единица, стартап?

Это сырая идея. Мы только начинаем.

Ага. Я спросила, потому что на разных стадиях продукты играют очень разную роль. Если у нас это сырая идея, продукт здесь выступает больше, ну вот именно как раз как основной драйвер того, что команда пытается достичь. Основная ценность продукта на такой стадии— это в том, чтобы понять, как мы будем стратегически подходить к развитию продукта, ну то есть как мы отличаемся от конкурентов, какие у нас фичи будут базовыми для этого продукта, какие будут являться теми, которые будут нас отличать. что мы хотим достичь в следующие несколько месяцев, какие гипотезы провалидировать. И, соответственно, потом за счет этого создавать нужный фокус в команде. Продакт, на самом деле, во многом здесь начинает с того, что он помогает команде понять, что же нужно сделать и зачем, но потом также начинает восполнять пробелы. То есть, когда у нас не хватает, например, дата-аналитика, продакт начинает уже копаться в данных руками. Когда не хватает юзер-ресерчера, идет разговаривать с пользователями. По сути, немножко выступает таким щитом для команды, чтобы ребята могли заниматься конкретно своей функцией, а он уже мог восполнить те пробелы, которые есть.

А можем как-то сыграть в это, как будто реально что-то придумываем?

Ну давай возьмем идею, например, мы хотим делать продукт, где люди могут составлять свой план для путешествия. Ну типа как, знаешь, карты на Google Maps, где ты можешь свою карту сделать со своими точками.

Да-да-да.

И по сути сделать это социальной такой штукой, где ты можешь создать какую-то карту свою со своим маршрутом и поделиться. Соответственно, можешь потом у кого-нибудь подглядеть маршрут и его скопировать.

Окей. Идея. Что дальше?

Дальше мы хотим понять, насколько вообще это интересный бизнес. Первый вопрос. Второй вопрос – это насколько мы можем быть конкурентны в этом бизнесе. И третий вопрос – как мы будем достигать ценности. Собственно, в первом вопросе про насколько это интересный бизнес нам нужно понять вообще ёмкость этого рынка и в каких географиях мы можем этим бизнесом заниматься. Насколько этот продукт сможет достичь аудитории миллионы пользователей.

Слушай, Аня, вот то, что ты сейчас расскажешь, звучит, типа, когда сооснователи собираются сделать стартап. Все вопросы, которые ты задаешь... Ну, на самом деле, да.

То есть в стартапах, особенно на ранних стадиях, когда команда, там, условно, до 10 человек, я бы сказала, что продакт, он либо основатель, либо он уже присоединяется на более поздних стадиях, потому что иначе неизбежно возникает конфликт у продакта и основателя. У основателей довольно часто, когда они нанимают продакта на стадии до 10 человек, есть ощущение, что продакт будет скорее выполнять проджектовую функцию, то есть будет помогать…

Управлять разработкой.

Да, управлять разработкой, определять требования, добегать до какой-то определенной точки. На самом деле это не самое эффективное использование времени хорошего продакта. Ну, нужно отдавать себе отчет. Возможно, вам нужен проджект, а не продакт на такой стадии. Но мы когда вот сейчас с тобой обсуждаем это, я предполагаю, что продакт условно founding (основательской) команде, то есть среди тех, кто начал работать.

Один из сооснователей просто берет на себя эту функцию?

Да.

Окей, дальше наш проект растет, появляются первые программисты, может быть, 5-6 программистов. Меняется ли задача продакта с ростом компании?

Безусловно, когда команда начинает расти и когда начинает расти компания, что немаловажно, задачи продакта смещаются из поделать руками больше в сторону коммуникации и организации. То есть, например, когда мы говорим про стартап, скорее всего, продакт будет очень много работать руками. там, считать юнит-экономику, разговаривать напрямую с пользователями, ходить, например. И это очень хорошая штука. То есть, когда вы только начинаете, в принципе, неплохо попробовать руками разные абсолютно профессии и функции, с которыми будете взаимодействовать. С другой стороны, если посмотреть, например, на работу Product в Meta, то я, когда первый раз сюда пришла, я думаю, блин, А чем вообще мне заниматься? Потому что уже есть юзеры, уже есть дата-аналитик, есть куча разработчиков. Все разработчики очень сеньорные, они уже сами понимают приоритеты. Вообще, чем продакт занимается?

То есть вот эта проектовая работа, где надо людей ходить пасти, ее уже совсем нет. А в чем же тогда работа продакта остается?

Вот, вот, это интересный вопрос. И на самом деле я поняла спустя 4 года работы в Фейсбуке, Нет, надеюсь, конечно, я раньше поняла, но на самом деле в большой компании первая функция продакта— это стратегия. То есть, по сути, продакт, когда он присоединяется к любой из компаний фанга, это уже довольно сеньорный человек. От тебя уже ожидается очень высокое качество принятия решений. То есть, например, я когда работала в функции продакта, у меня там было 30 человек, я не отвечала за них как руководитель, но я отвечала за стратегию для всех этих людей. И это, конечно, уже очень высокий уровень ответственности, потому что ты определяешь то, чем эти люди будут заниматься следующие шесть месяцев, год и так далее.

про Мету рассказать, за что ты там отвечала, над чем ты работал?

Я работала в Workplace. Workplace— это продукт для рабочей коммуникации. Я изначально отвечала за AI, то есть каким образом в продукте используется AI. То есть тут, по сути, нужно сначала разобраться, а какая вообще стратегия нашего отдела, нашего продукта. Это уже такая немножко вложенная структура, но суть та же самая. То есть нам нужно понимать вообще цель, зачем мы все это делаем. Следующий аспект – это понимание рынка и понимание того, что хотят пользователи. То есть, чем занимаются другие продукты, которые с нами конкурируют в микро-юзкейсах. То есть, например, у нас был продукт с автоматической генерацией субтитров, и, например, Otter.ai. Собственно, какая у них стратегия?

Типа на встречах автоматически генерируется от того, что ты говоришь, появляется субтитры.

Да, вот, например, один из use-кейсов – это CEO компании делает live stream и рассказывает про стратегию. Вот мы генерируем субтитры, чтобы сделать это более accessible. Соответственно, наш пользователь мог воспользоваться бы, например, записью через Zoom и Otter.ai. чем мы будем лучше, почему наше решение будет лучше. То есть, по сути, это такое очень масштабное исследование того, что происходит на рынке, за что пользователи сейчас платят, и как мы можем это привнести в наш продукт. Потому что еще один очень важный вопрос, который должен задать себе продукт, это то, какие у нас есть уникальные силы. Почему именно мы должны заниматься решением таких задач? И тут очень важно, на примере того же AI, что мы не делаем AI for the sake of AI, как говорится, что мы не делаем что-то исключительно ради того, чтобы впихнуть какую-то функциональность или технологию. Мы делаем это с пониманием, почему у нас это одно из ключевых преимуществ. То есть продукт стоит на стыке бизнеса, технологии и пользователя. Конечно же, он не будет экспертом во всех трех областях, то есть это не операционный директор, это не разработчик, и это не юзер-ресерчер. Тут сила именно в комбинации всех этих трех аспектов и умении их грамотно применять. Это позиция суперкроссфункциональная.

Я вот примерно понимаю, когда ты говоришь «нужно хорошо понимать про бизнес», я хорошо понимаю, когда ты говоришь «надо понимать про технологии», а вот когда ты говоришь «а третьей ногой я стою в пользователях», типа «нужно хорошо понимать пользователей», что это значит? Как вообще понять пользователей? Потому что в моей картине мира это такое типа «я думаю, что пользователи хотят вот этого», а как это на самом деле?

Ну смотри, вот опять же возвращаясь к примеру про путешествия, ты никогда не делаешь продукт для всех.

Часто начинающий стартапер так говорит, мы делаем для всех.

Ну это, конечно, очень инклюзивно, но абсолютно некорректно, потому что тебе вообще, согласно любой теории и стратегии, тебе нужно начать с того, чтобы закрепиться в определенной нише и потом уже начинать наращивать свою силу. Но, опять же, не просто, что вот ты закрепился, не знаю, среди студентов-путешественников или среди solo travelers, а потом такой раз и на всех выкатил. Точно так же это постепенный процесс, что начинаешь с одной аудитории, потом ты идентифицируешь прилегающие аудитории и как бы через них начинаешь распространяться. И тут очень важно понимать, а что это вообще за аудитория, какие у них проблемы, какая у них жизнь вообще. То есть, условно, на первых стадиях очень полезны такие больше даже этнографические исследования, где ты понимаешь, а как вообще выглядит рутина твоего пользователя. как ты вписываешься в его жизнь. Очень часто, особенно начинающих стартаперов, есть bias (искажение) ну вот я сейчас сделаю просто потрясающий продукт, и все им будут пользоваться. На самом деле у людей вообще нет времени. Постоянно какие-то конкурирующие приоритеты, и если ты не понимаешь, окей, мой продукт смотрят, когда человек просыпается, или когда он завтракает, или стоит в очереди куда-нибудь, или когда он, не знаю, реально должен выделить время и сесть, и посмотреть на мой продукт. То есть, если ты этого не понимаешь, то тебе сложнее принимать решения. Если, например, ты делаешь продукт для докторов или ты делаешь продукт, не знаю, для учителей, тебе нужно очень хорошо понимать, какие у них есть ограничения, возможности, опять же, какие у них есть связи и через какие каналы они между собой коммуницируют. Только за счет этого ты сможешь потом продукт делать виральным.

Как это происходит на практике? Ты садишься рядом с ним и говоришь, давай крикай, я буду смотреть, или говоришь, расскажи?

Зависит, конечно, очень сильно от конкретного кейса, потому что в некоторых ситуациях ты сам просто пытаешься делать то, что делают твои пользователи. Например, когда я работала в продукте, где мы делали продукты для гостиниц, я приезжала просто в гостиницу и, например, на день работала в качестве ресепшениста. И, соответственно, я приезжала в отель, ты садишься на ресепшн и пытаешься взаимодействовать с гостями. Это вот один вариант, где ты сам на своей шкуре пытаешься почувствовать, как же это работает в полевых условиях. Второй вариант – это когда ты наблюдаешь. Зависит от конкретного сетапа, но, например, это может быть, что ты приезжаешь и просишь просто людей делать их обычную работу и конспектируешь какие-то аспекты того, что они делают в течение дня. И третий вариант— это когда ты просто беседуешь, назначаешь довольно много пользовательских интервью и по конкретному скрипту людей интервьюешь. У всех этих способов есть свои плюсы и минусы, но основные outcome'ы того, что ты делаешь, первое— это customer journey map, то есть вообще, как выглядит путь пользователя до первого взаимодействия с продуктом и как потом взаимодействие с продуктом накладывается на его обычную жизнь. Потому что, опять же, ну вот, например, если бы продукты Инстаграма думали, что все пользуются их продуктом, когда они сидят на диване, не знаю, попивают чаёк и просто два часа на диванчике это делают, это было бы абсолютно неправильное представление, потому что, я думаю, У большинства людей пользование Инстаграм— это вот ты просыпаешься, первые, не знаю, 10 минут после того, как ты проснулся, вот у тебя какое-то взаимодействие с социальными сетями. Или, не знаю, ты пошёл на концерт, стоишь в очереди, извиняюсь, в туалет, и вот ты заскучал, пошатырил телефон. То есть, по сути, все эти моменты взаимодействия, они очень важны, потому что они помогают потом принять правильные решения. И точно так же, когда ты, например, думаешь про пользователя, и ты понимаешь вообще, А сколько у него есть денег? Как он себя будет вести в разных социальных ситуациях? В какой момент он может прекратить пользоваться продуктом? Потому что очень часто это не внутренние условия продукта, а внешние какие-то триггеры. Все это помогает тебе делать продукт лучше и рассматривать важные edge-кейсы.

Мы для Чайки делаем медицинский софт, ну, это сеть клиник. И вот продукт Маша, она по образованию врач. Всегда ли продукт должен хорошо разбираться в предметной области? Или есть какой-то набор каких-то таких именно продуктовых умений, с помощью которых ты можешь быть хорошим продуктом в любой сфере?

У меня здесь, если честно, мнение, что если ты прокачал свои продуктовые навыки, ты можешь их применить в любом домене. Но это основывается на моем персональном опыте, потому что я сначала работала в Яндексе, где это был поиск, потом я работала в Hardware стартапе, и мы делали планшеты и, соответственно, к нему софт для гостиниц. Потом работала в Интеркоме, где мы делали продукт для продаж, потом в Мета, где мы делали продукт для работы, и вот сейчас в Векторе, где мы делаем B2C-продукт для менторов. То есть по сути абсолютно разные домены, разные модели, то есть B2C, B2B и разные рынки. И мне на самом деле больше нравится даже, когда ты меняешь домен, потому что это помогает тебе как раз закрепить те знания, которые ты получил в одном домене и не суперконцентрироваться на какой-то одной области. То есть ты таким образом еще валидируешь то, что ты узнал и понимаешь, насколько это универсальные знания. Но при этом я знаю довольно много случаев, когда люди становятся очень глубокими специалистами в какой-то одной области, и это им помогает. Опять же, возьму пример Меты. Там есть сейчас позиция Machine Learning Product Manager, и туда берут людей в основном только с экспертизой в машин-леарнинге, в том плане, что у тебя есть либо образование в этом, то есть ты получил образование в плане машин-леарнинга, либо у тебя есть довольно продолжительный опыт работы с машин-леарнинг продуктами.

То есть надо быть прямо экспертом в этом машинообучении для того, чтобы это делать?

Да. У меня нет компьютер-сайенс образования. Я по образованию журналист. У меня нет никакого технического бэкграунда. И когда я, например, хотела перейти в такую более техническую роль в Ad, например, я хотела перейти, мне как раз посмотрели, что у меня есть предыдущий опыт работы в этом. То есть, если бы у меня этого не было, то я бы, скорее всего, не смогла бы такую позицию получить. То есть, по сути, когда мы разговариваем уже про такие очень стратегические роли, то доменная экспертиза скорее плюс. С другой стороны, если мы только начинаем в продакт-менеджменте, то я бы сказала, что попробовать разные области— это полезно. Иногда как раз этот новый незамыленный взгляд может привнести очень много интересных инсайтов. Не обязательно это какая-то предыдущая экспертиза, но, то есть, чтобы делать, например, медицинский продукт, я не думаю, что прямо обязательно продукту быть врачом. Но при этом обязательно, что он закапываться и стать максимально близким к тому, что он делает.

Хочу дальше еще про скиллы. Вот когда я ищу программиста, у меня есть довольно простой чек-лист хардскиллов, что он должен уметь. Даже с дизайнером и то есть какой-то список. А есть ли какие-то обязательные хардскиллы для современного продукта?

Ох! Это, на самом деле, очень сильно, опять же, зависит от стадии компании. Потому что, если посмотреть на такого среднего продукта, то, скорее всего, hard-skill'ами будут те аспекты, которые относятся к управлению продуктом. Ну, то есть, это составление roadmap'а, это приоритизация, это коммуникация требований через, например, one-pager.

То есть, умение написать просто, типа, пять абзацев текста о том, что нам нужно сделать в результате, получить.

Да. То есть, вот такие больше именно, я бы сказала, привязанные к задаче результаты.

Управленческие скиллы, я бы сказал.

Да. Управленческие, слэш, даже проектовые в какой-то степени и коммуникационные. То, что помогает команде как раз получить большую четкость, понимание, что она хочет сделать. Вообще, в принципе, я воспринимаю работу продакта, это тот человек, который выставляет такие флажки и рамочки. бежим марафон, мы пытаемся добежать из точки А в точку Б. А продакт— это тот человек, который словно поставил заграждение, нарисовал, что вот нам Вот в этом направлении нужно бежать и поставил финишные флажки. То есть, по сути, задача продакта в идеальном пространстве— это как раз создавать вот это направление и помогать команде бежать в правильном направлении к правильному финишу. Вообще, в идеале команда работает автономно. не нужно никакого микроменеджмента, разработчик должен уметь принять решения, дизайнер должен уметь принять решения. в machine learning (машинном обучении), потому что там на уровне модели огромное количество микрорешений, которые ты просто не в состоянии проконтролировать. Поэтому твоя задача как продакта – это как раз коммуницировать таким образом, чтобы у команды было понимание, как эти решения принимать. хорошая стратегия, она решает эту задачу. То есть, если ты правильно описал, какой у нас контекст, что мы хотим достичь и какие шаги нужно для этого сделать, то команда может потом, исходя из этого, уже принять все решения. А все остальное – это уже такие побочные последствия того, что продакт пытается достичь. Потому что, например, проведение исследований или дата-анализ – это, по сути, инпуты в твою стратегию.

Ты должна это уметь сделать для того, чтобы сформулировать, собственно, то, что мы будем делать.

Да, то есть, если ты хочешь сделать хорошую стратегию, тебе нужно уметь понимать данные, тебе нужно уметь делать аналитику, нужно разговаривать с пользователями. Потом, соответственно, если мы смотрим на создание roadmap, тебе тоже нужно коммуницировать, какой у нас timeline, что мы собираемся делать. То есть, по сути, roadmap – это, опять же, это некоторое последствие стратегии, чтобы команда понимала, какие у нас конкретные есть шаги. То же самое коммуникация, то есть когда мы начинаем разговаривать со стейкхолдерами, разговаривать с руководством, нам важно понимать, что у них есть вот это вот осознание того, что мы хотим сделать, и они могут нам дать ценный фидбэк про это.

А если я технически не очень опытный человек, если я не умею программировать и не разбираюсь в этом, я могу быть продуктом?

Я не умею программировать до сих пор. У меня какое-то время был довольно сильный гештальт на эту тему, но потом я прошла интервью в Google, где была как раз секция про System Design, которая у меня, по-моему, была одна из самых лучших. Что?

Подожди. System Design— это как раз про суть программирования по строению сложных архитектур.

По сути, да. То есть как раз я хотела пройти это интервью, чтобы закрыть свой гешталь, что я никуда не гожу со стороны технических навыков. И я надеюсь, что это кого-то из твоих слушателей вдохновит, что не нужно обязательно иметь как раз технический бэкграунд, чтобы в итоге начать разбираться. Мне как раз больше всего помогла работа очень близкая с разработчиками и вот такое погружение в тот продукт, который я делаю. Это очень важно, потому что, если ты этого не понимаешь, тебе гораздо сложнее потом понять, как ты можешь какие-то аспекты из этого experience оптимизировать. Но для определенных продуктов важна простота или важна надежность, или важна, например, быстрота. То есть, условно, например, у Telegram'а одно из как раз USB— это вот эта быстрота, что он очень-очень быстрый. и работая даже с медленным интернетом. То есть, в принципе, если бы продакт не понимал, что это важно для аудитории и не мог поговорить с разработчиками, понять, как это можно вообще сделать, то это было бы плохо. Но, с другой стороны, продакту иногда даже мешает, если у него есть очень глубокие технические знания. Потому что важно понимать, как такой разговор вести. С другой стороны, важно быть фасилитатором, а не тем, кто принимает решения. И если я их не понимаю, то, конечно, это очень непродуктивно получается. То есть нам нужно разговаривать на одном языке. Но при этом, если я начинаю вмешиваться и задавать какие-то вопросы, которые в каком-то роде подрывают их авторитет, это не очень хорошая позиция. Все-таки product, он не team lead, он не технический эксперт, поэтому здесь абсолютно нормально, если у тебя нет образования, но ты можешь разговаривать на том же языке.

Классно получается, что Product А понимает, как работает каждый из членов команды и может с ним говорить на его собственном языке, при этом задает всем направление, куда идем. И вот его личная функция, такая прямо узкая специализация— это он умеет говорить с пользователями и доносить до всей остальной команды, что же хотят пользователи.

Да, если так суммировать, то это такой переводчик с разных языков, потому что он переводит условно с языка пользователя на язык технологий, и наоборот. Он переводит с языка команды на язык руководства, и наоборот. На самом деле, один из основных навыков продакта – это такой подход, называется zoom in – zoom out, где ты можешь работать сначала на низком уровне, потом на высоком. на высоком, потом на низком. Сначала ты работаешь с какими-то маленькими кусочками системы, потом ты выводишь вот эти вот все инсайты на уровень выше и смотришь на общую картину. Потом, наоборот, ты с уровня общей картины возвращаешься на какие-то отдельные компоненты. И это может происходить как с членами команды, так и с самим продуктом.

Удивительно, я всегда себя называл типа технический директор, переводчик с языка бизнеса на язык технологий. И вот про zoom in и zoom out это то, как я себе объяснял, почему мне интересно быть техдиром, потому что ты можешь всё время бегать по этим уровням абстракции. Прикольно, что мы просто разные профессии видим примерно одинаково.

Но на самом деле я бы сказала, что у многих как раз C-level экзеков, ну то есть тех, кто уже работает на уровне директора и выше, как раз очень похоже набор скиллов.

Мы с тобой очень на самом деле высоко забрались, все время перескакиваем на уровень высоких руководителей, а вот ко мне приходит кандидат на роль продакта. Как мне понять, что он будет хорошим продактом?

Он тебе приходит в какую команду?

Давай начнем со среднего. Ищу просто линейного продукта, который будет работать в маленькой команде внутри. Вот, например, в чайку. У нас есть там несколько продуктов, вот в один из них мы ищем продукты. Как понять, что кандидат будет хорошим?

Ну смотри, мне на самом деле очень нравится подход Меты и вообще, в принципе, компании из фанга. Там есть три основных составляющих. Первое – это так называемый product sense – продуктовое чутье, скажем так. То есть, по сути, нам нужно хорошо понимать, что такое хороший продукт.

Как вкус у дизайнера?

В какой-то степени, да. То есть некоторая продуктовая интуиция по тому, как вообще хороший продукт формируется. То есть насколько человек вообще разбирается, насколько у него есть насмотренность и умение анализировать то, что происходит на рынке с продуктами, и вообще есть ли у него интерес к этому. Как выглядит такое интервью? Тебя просят просто с нуля рассказать, как бы ты делал продукт для какой-то аудитории. Ну, например, сделай продукт для путешествий для слепых людей. И дальше, по сути, само интервью – это просто разговор про то, как такой продукт можно создать. Безусловно, такая искусственная среда, но, с другой стороны, она очень хорошо показывает, во-первых, как человек мыслит, во-вторых, на какие аспекты он обращает внимание, и, в-третьих, насколько креативно он подходит к решению проблемы. Один из способов как раз подготовки к таким интервью, когда ты начинаешь просто реально брать хотя бы те приложения, которые у тебя есть на телефоне, и пытаться проанализировать, насколько они хорошо работают, какие есть улучшения. Второй важный аспект— это данные. Не обязательно данные именно в количественном плане, это также качественные данные. То есть вообще по сути, как человек работает с разными источниками информации и какие он может на их основе сделать выводы. То есть здесь очень важно, целеполагание. У продакта вообще это должно быть одной из ключевых аспектов, что он не делает ничего, не поняв, зачем это нужно и какую он метрику хочет улучшить. Это просто вот если этого мышления нет, то это как бы сразу очень большой минус.

А когда ты можешь проверить?

Ну, например, мы берем продукт какой-нибудь, ну давай возьмем, не знаю, Airbnb, и можно прямо сразу же спросить, как ты будешь измерять успех этого продукта.

Типа лучше стал Airbnb или хуже?

Да. Ну то есть как мы поймем, что вообще изменилось. И тут тоже очень важный момент, что очень часто, когда люди начинают размышлять про успех, тоже такое немножко уже, скажем, стандартизированное мышление, люди начинают сразу прыгать в метрики. Тоже абсолютно неправильно, потому что здесь очень важна прослойка про понимание целей и стратегии.

Вау, погоди, получается, что если я про Airbnb отвечу, что типа нужно просто посмотреть, сколько у нас букингов, то это будет неправильный ответ. Правильный ответ – experience тех, кто либо предоставляет жилье, либо снимает жилье, да? Я правильно понял?

Нет, не совсем. То есть нам нужно для начала вообще понять на уровне даже не метрик, а на уровне языка просто, что мы конкретно хотим достичь. Например, наша цель может быть увеличить количество людей, которые бронируют через Airbnb. Ну, как бы это самая базовая какая-то история. Другая история может быть, что мы хотим, например, увеличить продолжительность их пребывания. Это абсолютно две разные стратегии. То есть первая история – это когда мы хотим, чтобы нас использовали больше как площадку для краткосрочных поездок. Второе – это наша стратегия, что мы превращаемся в такого долгосрочного арендодателя. Мы хотим, чтобы люди у нас оставались надолго. И вот именно это будет являться для нас критерием успеха. Третья история может быть, например, что мы хотим, чтобы у нас было больше людей, которые останавливаются в одной стране. То есть мы хотим развивать локальные путешествия, скажем так. То есть в зависимости от нашей стратегии у нас будут разные ключевые метрики.

И я внезапно понял, что Airbnb может быть совсем разным бизнесом, они изнутри могут видеть его совсем по-разному, типа, чего они хотят сделать.

Конечно, но тут очень важно понимать вообще, от чего мы хотим достичь. Потому что очень легко придумать какую-нибудь метрику. То есть можно очень легко сказать, что… Ну вот опять же, с Google мне очень нравится пример. Вот так спрашиваешь, какая метрика у Google. Все говорят, ну типа, клики на главной странице. Тогда спрашиваешь, а зачем они тогда начали приносить вот эти вот огромные сниппеты информации на поиск, что ты можешь сразу с поиска увидеть и прочитать какую-то информацию, раз они в клике главная метрика. В общем, тут очень важно понимать, а что вообще компания хочет достичь. И именно исходя уже из этой цели, уже из нее вычленять как раз ту метрику, которая показывает прогресс.

Окей, это вторая штука. Ты говорила, что у Fungo есть три компонента, которые надо проверить. А третья?

Да. Повторю еще раз первые два. Первое – это продуктовое чутье. Второе – это понимание работы с данными целями. А третья часть – это работа с лидерскими качествами, скажем так. Потому что, в принципе, мы уже поговорили с тобой, что продакт – это такая очень кросс-функциональная должность. То есть продакт работает и с командой, и с руководством, и с пользователями. У него очень большое количество задач про коммуникацию, про организацию работы, про вообще, в принципе, строение команды. И поэтому у продукта очень важно иметь навыки именно вот такой командной работы и такого командного взаимодействия, скажем так. Тут очень важно, что у человека есть нужные софт-скиллы, потому что у тебя могут быть и экстраверты, у тебя могут быть интроверты, у тебя могут быть люди, которые очень активно вовлечены в процесс или, наоборот, очень пассивные. Тебе нужно уметь как раз фасилитировать то, чтобы команда в итоге пришла к какому-то общему результату. И тут очень важно, мне нравится несколько здесь подходов. Первое – это моя любимая мантра. То, что ты поделился документом, не значит, что у людей создаться общее понимание. И здесь очень важно, что продакт умеет доносить мысль до команды. Это первый фактор. А второй фактор, когда ты работаешь с разными типами людей, ты можешь как раз то, что называется servant leadership, то, что ты такой помощник. Вот в сказках есть такой волшебный помощник, там серый волчок, который может помочь главному герою все-таки сделать то, что требуется.

Главный герой – это твоя команда, и тебе нужно делать так, чтобы у них все получалось. Я хочу сделать немножко шаг назад. Вот, допустим, я начинающий product manager. Куда мне лучше идти? В корпорацию, большую компанию или в стартап?

Я сейчас придерживаюсь мнения, что лучше начинать карьеру продуктов в большой корпорации. Не всегда так получается, к сожалению, но сейчас очень многих корпораций есть программы для начинающих продуктов, называется APM или RPM, метод называется Rotational Product Management, где ты приходишь на полтора года в компанию и по шесть месяцев работаешь в разных командах.

Ничего себе!

Это просто потрясающая возможность, потому что у тебя выделяется ментор, у тебя выделяется твой руководитель, у тебя есть группа других продуктов, вот этих RPM, которые тоже работают, то есть такие коллеги, которые проходят через те же самые сложности. Также у тебя есть доступ к этим ресурсам огромной корпорации, ну вот и в гугле, и в мете, и в амазоне, просто потрясающая накопленная база данных именно с точки зрения вот этих юзкейсов, то есть как решали проблемы в инстаграме, как решали проблемы там при запуске кейса. Т.е. у тебя есть доступ к людям и знаниям того, как были решены очень интересные задачи. Т.е. для тебя это такой курс погружения как раз в продукт. И плюс у тебя еще есть как раз возможность понаблюдать то, как делают более старшие коллеги, т.е. у тебя есть пример перед глазами. То, что я порой замечаю, что вот приходят продукты стартапа, и вот он как научился делать по каким-то отрывочным сведениям, вот он так примерно и делает. А так у тебя есть какой-то уже перед глазами шаблон, как лучше сделать, например, roadmap, как лучше сделать one-pager. И нарабатывается какая-то насмотренность, как в рисовании. Ты сначала просто копируешь тот темплейт, который был отработан многим количеством людей, и потом у тебя начинает получаться. И тут очень важно, что, например, меня часто спрашивают, как развивать навык стратегии? И самый, конечно, лучший навык – это прочитать 20-30 стратегий, которые уже написали классные чуваки, и потом на этом примере делать самому. Но, блин, никто эти стратегии не публикует.

Вот как раз про это у меня и вопрос. Я понимаю, что если я устроюсь в Google, то я там смогу получить доступ к просто гигантской внутренней Википедии, где всё это есть. А можно ли всё это увидеть, не работая в этих корпорациях? Есть какой-то публичный источник?

Ну, самое лучшее, что я могу посоветовать, это shareholder letter. Вот, например, Airbnb, у них просто потрясающий в этом плане подход. Это в публичном доступе, это квартальный отчет за результаты компании. И там обычно публикуются, ну вот у Airbnb, например, у них публикуются не только финансовые сводки, но и, например, те результаты по фичам, которые они запустили. Вот, например, они в последнем отчете написали про air cover, про редизайн главной страницы. В общем, очень классный источник информации, где как раз можно посмотреть не только на бюджет, хотя из бюджета тоже очень много можно почерпнуть, на что компания тратит деньги, где она видит основные точки роста. но при этом еще и как раз вот информацию про то, что компания делает. Есть еще маркетинговые отчеты, например, Gartner, которые публикуют как раз такие типа дип-дайвы в некоторые рынки или некоторые компании, ну то есть там, если вы погуглите типа Airbnb Strategy, то как раз найдете такого рода источники. Они во многих случаях платные, но иногда некоторые отрывки могут быть бесплатно выложены. я бы смотрела на такие аспекты, но это все равно не полная стратегия.

А в какой момент стоит переходить стартап?

В принципе, мы уже обсудили, что в корпорацию попасть не так просто, то есть, если ты не попал через такую программу типа RPM, APM, то дальше твой шанс уже, когда ты чуть более сеньорный, то есть, когда у тебя уже минимум 5 лет опыта за плечами, и поэтому именно Я бы скорее попыталась сначала попасть хотя бы в какую-то среднего размера компании, ну то есть типа там 300-400 человек уже хорошо. То есть, что ты не единственный продакт, а уже можешь у кого-то поучиться хотя бы подискутировать и посмотреть, как можно делать. Хотя бы у тебя есть, не знаю, CPO, на стратегию которого ты можешь посмотреть. А потом дальше, когда ты начинаешь уже получать больше опыта, у тебя выбор. Вот ты либо в этот момент, когда у тебя есть 5 лет опыта, ты можешь либо пойти в корпорацию, либо пойти в стартап. И тут нужно спрашивать себя, как ты видишь в себе развитие своей карьеры. Потому что, в принципе, когда ты идёшь в корпорацию, в основном у людей цель больше как раз прокачать свои знания и укрепить свой нетворк. Если ты хорошо себя показываешь в большой компании, то в какой-то момент ты становишься просто на этот трак, карьерные продвижения, и у тебя уже понятно, что через год ты станешь лидом, через два года станешь директором и так далее. Если ты идёшь в этот момент в стартап, то здесь, скорее всего, мотивация именно в развитии кросс-функциональных навыков. То есть тебе больше интересно не углубляться в продуктовую историю, а тебе интересно попробовать разные аспекты работы. И здесь, скорее, будет история про сначала исследование того, что ты можешь сделать вокруг. И следующая ступенька – это если ты хорошо себя показываешь, то дальнейший рост в руководящую должность. В принципе, я бы сказала, что тут нужно просто подумать, как вы хотите развивать карьеру.

У меня на самом деле перед глазами есть примеры, когда человек был очень крутым программистом и стал продуктом. Или был хорошим дизайнером и стал продуктом. А может ли продукт-менеджер быть первый или единственной специальности в IT? Я могу сразу стать продуктом?

Ну вот да, я не была. Можно стать продуктом просто из университета. Ну то есть я вижу такие примеры довольно часто, когда, например, люди во время учёбы прошли интернатуру, например, в каких-нибудь крупных корпорациях или, например, просто обучились каким-то специальностям, которые чем-то пересекаются с продуктовой. Например, это может быть аналитика, иногда это может быть психология, иногда компьютер-сайенс. разные примеры, и потом становятся продуктами, скорее всего, где-то как раз на джуниорских позициях, где-нибудь в стартапе или в средней компании. Если, например, это MBA, то очень вероятно, что они сразу могут попасть и в крупную компанию. Если мы говорим про переход, то, скорее всего, мы не разговариваем про джуниорскую позицию. То есть, если, например, я 10 лет был разработчиком или 5 лет я был дизайнером, то, вероятно, я не ожидаю, что на джуниора. И, скорее всего, тут будет возможность условно сделать grade минус 1. В своей же области. Да. Чаще всего, когда ты переходишь, самое оптимальное – это то, что ты переходишь к той же самой компании. Тогда у тебя уже есть доменная экспертиза, и у тебя всего одна переменная, которая меняется. Это делает, конечно, все проще. Вот, если же ты переходишь просто сразу же и в новую компанию, и в новую должность, то здесь, конечно, отскок назад будет, вероятно, сильно больше.

Видела ли ты команды, в которых продакты вообще не нужны?

Постоянно. Ну, то есть, еще раз повторюсь, что, мне кажется, на первых стадиях команды, если продакт не в команде основателей, то, скорее, продакт будет не нужен. То есть, когда у нас, там, не знаю, первые, там, 5-10 человек, и у нас уже есть кто-то в роли CEO, ну, типа, условный, скорее всего CEO он будет продуктом, потому что он будет диктовать стратегию, будет примерно думать про то, как расставить приоритеты, чего мы хотим достичь и так далее. На таких ранних стадиях будет менее полезно, чем дальше. Следующая история, это когда, например, в команде очень уже сеньорные ребята, и у них нету спешки, скажем так, то есть нету срочности в том, чтобы в ближайший год сделать какой-то супер потрясающий жизнеспособный продукт. И здесь продакт в основном просто экономит время. Если я вот так вот просто суммирую, что делает продакт, это он экономит несколько лет бизнесу. В том плане, что если у вас бесконечное количество денег и бесконечный запас времени, то можно обойтись без продакта, потому что, особенно если сеньорные все ребята, то в принципе разработчики, дизайнеры, они могут сами анализировать инсайты, они могут каким-то образом двигаться вперед и принимать решения. Но с другой стороны, это получается, что они должны инвестировать часть своего времени на это. И с другой стороны, когда мы только часть времени в это инвестируем, и нет одного человека, одной головы, в которой всё это варится, то, скорее всего, тут возникают сложности с синхронизацией. Поэтому мы просто принимаем менее правильные решения, которые нам стоят времени. Здесь очень прикольная история General Magic, есть документалка такая прекрасная, про выходцев из Apple, которые придумали там просто безумное количество всяких классных идей, типа как раз прототип iPhone, прототип Apple Store, тачпад, в общем, просто огромное количество всего, но при этом компания развалилась и оказалась очень неуспешной. И как раз одна из основных причин – это то, что у них не было понимания, во-первых, своего рынка, не было понимания пользователей, и, с другой стороны, не было расстановки правильных приоритетов. То есть, по сути, это была просто такая классная команда инженеров, которые по фану исследовали очень большое количество концептов, идей, но у них не было понимания бизнеса. И если бы у них было еще несколько лет, то, возможно, они бы стали успешными, потому что там было очень много классных наработок, которые потом за счет итерации можно было довести до ума. Но как раз так, как это бизнес, и у бизнеса обычно ограничены и деньги, и время, особенно когда такая конкурентная среда, то как раз продакт помогает наиболее максимально использовать этот ресурс.

Проекты могут провалиться по-разному. Какие провалы на совести продакта, а за какие он не отвечает?

Продакт отвечает за все провалы, я бы сказала. И на самом деле, когда я вот только пришла еще в Яндекс, как раз с моим руководителем это обсуждали, что это такой shit umbrella, что называется. То есть, если команда делает все правильно, то команда должна быть на пьедестале, должны получать аплодисменты разработчики, дизайнеры. Продакт должен стоять немножко в сторонке. Но при этом, если всё разваливается, цели не достигаются, всё очень плохо, то продакт должен пойти вперёд, грудью закрыть всех и принять на себя удар. И это тоже одна из функций в том плане, что мы уже обсудили, такая лидерская роль, где ты помогаешь команде получать признание, получать как раз все аплодисменты и благодарности, но при этом ограждать её от каких-то очень тяжёлых моментов, особенно когда это была проблема не команды, а скорее рынка, когда мы не предусмотрели какие-то риски со стороны рынка и что-то пошло не так. Ну то есть, по сути, продакт отвечает за продукт, что происходит с достижением целей, что происходит с тем, что мы отдаем пользователям. И, соответственно, если что-то пошло не так, то продакт является ответственным.

Ты несколько раз упоминала, что ты работала и в Яндексе, и в Фейсбуке. И вот мне очень интересно, с точки зрения продакт-менеджмента, чем они похожи, а насколько сильно отличаются?

Очень разные подходы, если честно, у Яндекса и Фейсбука. Не уверена, насколько моё сравнение будет корректным, потому что всё-таки я в Яндексе работала, сколько, 8 лет назад уже? Ну, типа, довольно долгое время, и тогда, когда я работала, у нас в какой-то момент просто вот за ночь случилась трансформация магическая из проджектов в продуктов. То есть... Когда просто за одну ночь почему-то продактов стало в 10 раз больше. Но очень многие функции сохранились. И на самом деле я вижу, в некоторых российских компаниях все это еще происходит. То есть вот эта путаница между проектом и продактом, она все еще осталась.

Слушай, давай все-таки дай ультимативный ответ. Чем одно от другого отличается, а потом пойдем дальше.

Давай, давай, хорошо.

Мне кажется, это важно.

Хорошо. Вообще, в принципе, если сравнить американскую культуру и российскую, в принципе, в американской больше упор на софтскилы. Продакт больше отвечает за стратегию и коммуникацию, и уже во вторую очередь за непосредственное исполнение. В Яндексе продакт очень во многом отвечал за исполнение. то есть это вот прямо сесть с разработчиками, забуриться, разобраться, как работает какая-то функциональность, сесть с дизайнером, да, то есть вот прямо очень много времени провести с командой. Если посмотреть вот на day-to-day, из чего состоит день продакта, то в Яндексе, например, это провести митинг с разработчиками, обсудить архитектуру, это, например, написать какое-то количество запросов, проанализировать данные, это, например, встретиться с командой, обсудить product requirements, такие очень исполнительные Если посмотреть на день работы продукта в Фейсбуке, то это в основном, например, встретиться с руководством, презентовать нашу стратегию. Это пойти поговорить с командой, которая занимается чем-то похожим, но потенциально может с нами поработать. Это поговорить с маркетологом, аналитиком и дизайнером про то, как мы думаем про стратегию. То есть это такая больше именно стратегическая слэш-коммуникационная роль, где ты выявляешь точки взаимодействия между разными командами, коммуницируешь с руководством, понимаешь общую картину, но практически не вовлекаешься непосредственно в исполнение.

Получается, в Фейсбуке роль скорее, что мы делаем, а в Яндексе это давай уже сделаем в конце концов. Сделай так, чтобы они все это сделали.

Но больше как, то есть именно отвечать за как мы это делаем, детализация исполнения.

И получается, что как раз то, чем занимается в Фейсбуке продакта, это как раз работа продакта, а то, чем они в Яндексе занимаются, это работа проджекта.

Можно так сказать, наверное, потому что, в принципе, у продакта, у него финальная цель— это решение определенной проблемы пользователя. Не очень важно, как мы это будем делать, если в итоге мы решили эту проблему. У проекта основная задача— это завершить определенную задачу. То есть это может быть... Типа результат

уже не так важен, надо, чтобы просто доделали.

Ну да, то есть как бы у проекта основные переменные, за которые он отвечает, это время и ресурс, ресурс в плане людей, то есть каким образом мы за то время, за которое мы договорились, достигаем того результата, о котором мы договорились. И тут иногда получается конфликт, потому что иногда во время как раз процесса находятся решения, которые могут быть проще или которые могут быть другими, но задача проекта – именно этот проект довести до завершения.

А, а product в любой момент можешь сказать, ладно, эта цель была фигня, давайте просто другую вещь сделаем, будет быстрее и проще.

Да. Project, я бы сказала, менее кросс-функционален, то есть он больше отвечает за то, что у нас есть определенный таймлайн, и мы четко следуем того, что мы в этот таймлайн заложили. То есть это, ну скажем так, я коммуницирую с людьми для того, чтобы понять, какой у них статус, а product коммуницирует с людьми, чтобы понять, насколько мы вообще эффективно решаем нужную проблему.

Теперь про деньги хочу спросить. Как отличается зарплата продуктов от зарплаты программистов? Они больше зарабатывают или меньше?

Ну смотри, соотношение продуктов к программистам примерно 1 к 10.

То есть на 10 программистов нужно иметь в компании одного продукта?

Да, примерно так. Окей. И если мы говорим про хорошего продукта, то, скорее всего, это стратегическая роль, которая отвечает за принятие ключевых решений. То есть, если мы говорим за хорошего, именно сеньорного продукта, то зарплата будет в среднем выше, чем у сеньорного программиста. Но, если мы говорим про джуниоров, то, скорее всего, джуниор-продакт, его масштаб обязанностей, он ближе к проджекту в какой-то степени, потому что, особенно на ранних стадиях, продакты в меньшей степени отвечают за стратегию, больше отвечают именно за исполнение. И здесь, скорее, зарплата будет меньше, чем у разработчика на таком же уровне. То есть, я бы сказала, что это такая история, что продакт начинает с более низкой зарплаты, но потом у него более быстро начинают расти зарплаты, чем у разработчика.

Кайф. Спасибо большое. Прям очень понятно. Как зарабатывать больше, работая продуктом? Мне кажется, что это очень близко к тому, как прокачаться на работе продуктом.

Ну, у продакта просто, по сути позиции, просто бог велел заниматься каким-нибудь адвайзингом или менторством, потому что, в принципе, когда мы говорим про особенно начинающие стартапы, вот как раз продуктовая экспертиза, она очень ценная. И если ни у кого из фаундеров и начинающей команды нет этой продуктовой экспертизы, то как раз вот такой адвайзинг, он суперполезен. Как раз вот очень многие продукты, которые уже поработали в каких-то крупных компаниях, так шабашат, потому что такая экспертиза, она очень полезна. То есть вот ты фаундер, вот ты хочешь сделать свою компанию, блин, как делать roadmap, как делать стратегию, вообще непонятно. Как раз вот такой продукт является точкой входа вот в эти знания, доступ к базе данных Google и Facebook, условно говоря, естественно.

То есть если я делаю свой стартап, то я могу просто позвать какого-то хорошего продукта из крутой компании и сказать, помоги мне, и он как раз все эти знания мне притащит в компанию.

Ну, конечно. То есть ты через такого человека получаешь точку входа в это коллективное, бессознательное. Если мы говорим про рост продакта именно в карьерной этой лестнице, то в основном рост идет через несколько факторов. Первое – это как раз смещение фокуса больше в стратегию с краткосрочной перспективы на долгосрочную. Продакт-джуниор, он понимает, что у него будет происходить в команде в следующем месяц. Продакт-сеньор понимает, что будет происходить в команде в следующие полтора-два года. Ну, в зависимости, естественно, от стадии компании и команды, но, условно, если мы говорим про компанию тысяч человек, то на следующий год хотя бы. А второй важный фактор – это реактивность vs проактивность. То есть, когда мы говорим про продакта Джиньора, у него практически все реакции, они такие очень моментальные и ответные. То есть, реакция на то, что произошло. Вот случилось что-то на рынке, мы такие, ой, блин, нужно сделать. Вот, не знаю, все побежали делать Web3, мы тоже побежали.

Сторис добавили.

Да, сторис добавили и так далее. Продакт, который более сеньорный, у него есть вот этот вот взгляд сверху, у него есть понимание перспективы и анализ рисков. Ну то есть, когда мы думаем про следующий год, мы понимаем, окей, вот эти вот штуки могут произойти, они могут быть для нас возможностью или они могут для нас быть риском. И как раз если мы посмотрим на команду хорошего сеньорного продукта, то вероятно у них гораздо меньше таких резких изменений и поворотов. Естественно, мы не говорим про стартап в самой ранней стадии, потому что там совершенно отдельная история. Но если мы говорим уже про продукт пост продакт маркет фид, то в этой стадии как раз хорошим показателем вот этой проактивности будет являться, что у команды более-менее стабильный курс. Ну и третий компонент, который тоже довольно много играет роли, это то, как себя чувствует команда. Потому что мы поговорили с тобой, что продукт является в итоге основным результатом работы, но при этом, как мы этого достигли, выгорела ли у нас команда вообще подчистую, потому что мы работали Ночью мы не спали, шипили (ship) фичи и работали просто 24 на 7. Или же мы определили правильные приоритеты и за счет правильных приоритетов помогли команде достичь work-life balance того, что они работают нормальное количество часов и у них нету какого-то ментального breakdownа, что постоянно все меняется.

Расскажи, как стать хорошим продуктом?

О-о-о, вопрос на миллион просто. Я думаю, что есть такой довольно очевидный ответ, но я всё-таки ему подерюсь, потому что порой про него забывают. Я думаю, что нужно включать мозг, потому

что... Такой пассив-агрессив, знаешь?

Ну, просто мне кажется, что когда люди пытаются прокачаться в продукте, они пытаются найти какую-то серебряную пулю. Вот есть, я не знаю, фреймворк jobs to be done, и вот они пытаются его впихнуть просто в каждую немыслимую историю. Или вот есть какой-нибудь еще другой фреймворк, не знаю там, HARD или ARR, и они пытаются тоже на него наложить просто все возможные истории. Мне кажется, что ты становишься более классным продуктом, когда ты начинаешь искать, почему этот подход работает, а почему он не работает. И вот как раз в момент, когда ты начинаешь задавать вопросы, ты как раз начинаешь прокачивать мозг и начинаешь становиться более классным специалистом, потому что ты уже можешь за счет этих вопросов понимать, а как ты можешь модифицировать вот этот фреймворк, чтобы сделать его лучше. И это просто на самом деле применимо ко всем навыкам. То есть, когда мы говорим, например, про продуктовое чутье, это та же самая история. Если ты просто повторяешь те же компоненты, что есть у других продуктов, те же самые вещи, что делают конкуренты, ты, возможно, делаешь то, что делается на рынке, ты производишь то, что ожидают пользователи, но, с другой стороны, ты никогда не будешь делать инновации, потому что ты никогда не поймешь, почему и как можно что-то сделать лучше.

Есть ли хорошие курсы или книжки для продуктов вообще? Есть ли в них смысл какой-то?

Зависит, на самом деле, от, опять же, стадии развития продукта, потому что, когда ты только хочешь стать продуктом, это, опять же, какая-то база. На самом деле, есть тут прям перечень книжек, я могу тебе скинуть, чтобы разместить. Ну вот, например, есть «Inspired» от Марти Кэгэн. Но когда ты становишься более сеньорным, так как эта профессия очень многофункциональная, точки роста находятся именно в тех аспектах, которые не относятся к продакт-менеджменту, подчистую. Ну то есть, например, вот мне очень понравилась книжка, которую рекомендовали на собеседовании в гугле, кстати, Web Scalability for Startup Engineers. То есть как раз книжка про систем дизайн, очень классная, очень хорошо написана, мне прям очень полезно оказалось. Есть также там книжки про, например, по behavioral psychology. или про, например, про лидершип, или про аспекты коммуникации. Ну, то есть, по сути, вот такие более уже сфокусированные на конкретных вещах, где у вас либо пробелы, либо, наоборот, где вы видите свои сильные стороны и хотите их развивать.

Кайф! Спасибо тебе огромное.

Спасибо тебе большое, что позвал.

Дорогие слушатели, пожалуйста, поставьте нам оценку там, где вы слушаете подкасты, например, в Apple подкастах или в Google подкастах. Для нас это очень важно, потому что именно благодаря вашим оценкам о подкасте узнают новые слушатели. Спасибо. Это подкаст Студии Либо-Либо, и мы его сделали совместно с сервисом онлайн-образования Яндекс Практикум. Над подкастом работали редакторка Маша Агличева, продюсерка Настя Медведева, звукорежиссер Юрий Шустицкий. За джингл спасибо Алексею Зеленскому. Редактор субтитров А.Синецкая Корректор А.Егорова