Психология в IT. Эпизод с неудобными вопросами

Всем привет! Меня зовут Самат Галимов, и это подкаст «Запуск завтра». Как технический директор я пытаюсь разобраться, как устроены сложные и интересные штуки. Я зову профессионалов, с которыми можно поговорить простым человеческим языком. Вот я часто говорю эту фразу. Говорим простым человеческим языком. На самом деле, мне потом приходится половину слов и терминов, которые приносят гости, объяснять для мамы. Сегодняшний эпизод радикально другой. Наш сегодняшний гость— Настя Калашникова. Настя— психолог в IT. И рассказывать-то она всё настолько понятно и наглядно, что я сижу и наслаждаюсь вместе с вами, а мне ничего пояснять не нужно. Второе отличие этого эпизода— то, что он очень и очень практически полезный. Мы сталкиваемся с похожими проблемами на работе, да и просто в жизни. Когда рядом с тобой происходит что-то, что тебе не очень нравится, но ты не знаешь, как об этом сказать и как защититься. Когда начальник как-то не так себя начинает вести. Когда тебе хочется переработать 15 часов вместо нормальных 8. Все мы с этим рано или поздно сталкиваемся. Но часто мы об этом даже не говорим вслух. тем ценнее сегодняшний разговор, потому что Настя дает практические советы, прямо раскладывает по полочкам, так что внутри получается стройная картина. Хоть мы и говорим о очень таких эфемерных и тонких материях, о психологии, об отношениях, о самочувствии, в каком-то смысле это самый практичный, самый полезный эпизод нашего подкаста. Это подкаст студии Либо-Либо, и мы его делаем вместе с сервисом онлайн-образования Яндекс Практикум. У Практикума есть курсы по разработке, по анализу данных и по английскому языку. Если вы хотите освоить свою профессию, переходите на сайт Яндекс Практикум и учитесь. Вот «по анализу данных»— это на самом деле довольно важная фраза про Практикум, потому что научиться крутому Data Science не так-то просто. В практике для этого есть специальный курс. И ребята из этого курса недавно выиграли один из призов в хакатоне Райффайзенбанка. Они придумали алгоритм, благодаря которому смогли оценить стоимость коммерческой недвижимости автоматически. Это очень важно для банков, потому что именно под залог коммерческой недвижимости они часто дают кредиты. Если хотите узнать об этом больше, переходите на ссылку в описании нашего эпизода. Ребята там на Хабре (Habr) детально описали, как они это сделали.

Меня зовут Анастасия Калашникова, я практикующий психолог, работаю с IT-индустрией в рамках своего проекта Psy v IT, где мы говорим про психологию с акцентом на IT-индустрию.

Ты для меня такой психотерапевт в IT. Можешь рассказать, как так получилось?

Это не синдром самозванца, но это получилось случайно. Я работала в IT-компаниях на позиции рекрутера, и в это время параллельно работала психологом. Психологом я работаю с 2009, наверное, года. Я работала с жертвами насилия, я работала с военнослужащими, потому что я тот психолог, который выпускался в военном университете. И вот тогда у меня была практика параллельно моей офисной работе в IT-компаниях. И мне посчастливилось работать в компании Avito с Ромой Павлушко. Это был первый ваш выпуск, который я послушала. Это выпуск с Ромой Павлушко. И в Avito в те времена был такой упор, что софтовое собеседование очень значимое. То есть это была единственная, мне кажется, компания, которая меня спрашивала про моё психологическое образование, что я умею, что я знаю, как. Рома со мной общался три часа на собеседовании, когда я проходила отбор в Avito. И в итоге из-за того, что у нас упор на софты.

Soft skills – это про умение общаться в команде.

Да. Очень такая психологичность была в собеседовании. Люди спрашивали, как вы так задаете такие вопросы, что вообще происходит и так далее. Я рассказывала, что вот я еще действующий психолог. И вот как-то оно так потихонечку, Настя, вот здесь приди, а вот тут расскажи, а вот здесь посмотри. И ребята из этой индустрии просто начали приходить через сарафанное радио. Вот там я поговорил, меня что-то щелкнуло, а можешь со мной еще поговорить. Через полтора года я уволилась из авита, начала заниматься рекрутингом на фрилансе, и в этот момент начала, ну, огромными шагами расти практика. То есть ребята с компанией, с которыми я как-то общалась, пересекалась, ну, прям вот... Я знаю, ты ушла, а можно теперь вот точно к тебе прийти, а можно теперь прийти, а можно к тебе прийти. Так я начала с АйТи, и после того, как начала, через полгода где-то меня позвали ребята тоже из Android PeerLab (PeerLab), где обсуждается какая-то разработка в неформальной атмосфере. И меня позвали туда поговорить про синдром самозванца. И вот мы пообщались, ну и всё. Это был день запуска, знаешь, такой.

Я сейчас учусь на психолога, и я очень давно хотел поговорить с действующим психологом, который при этом шарит в IT. Я хочу начать с жесткой темы довольно. Редактор нашего подкаста Юлия Яковлева учится на программиста в Яндекс.Практикуме. Я про это делал с Юлей эпизод, и там случилось такое, что более опытные студенты Начали говорить, что это типа фигня, что вы мучаетесь, что не так-то уж сложно, что вы страдаете, нужно просто сжать зубы и все будет в порядке. Вот, короче, стандартная тема началась про то, что давай, ты недостаточно стараешься. И я в тот момент ничего не сказал. А на самом деле я хотел сказать, ну, это вообще вся IT-тусовка ровно такая. Просто привыкни к этому. Я начал задумываться, а почему-то к этому нужно привыкать. И вот даже непонятно, в какой момент юмор переходит в троллинг, а троллинг переходит в травлю. Программистская тусовка, она довольно токсичная, если можно слово использовать. Твое наблюдение на этот счет можешь, пожалуйста, поделиться?

Ну, ты попадаешь прямо в такую тему. Я сегодня думала, господи, будем мы опять про токсичность говорить или нет? Среда несколько меняется, но среда всё ещё очень жёсткая. Очень много обесценивания, очень много такой, ну, мне хочется сказать, искусственной мужской среды. Искусственной, что я имею в виду? Мужской? Это вот эта вот патриархальность, где будь сильным, нечего плакать, нечего прочувствовать, давай, пошёл. Каждый раз, когда я выступаю про троллинг в АйТи и говорю о том, что ай-яй-яй, всегда абсолютно приходит кто-то и пишет комментарий, вы просто не понимаете мужскую среду. Всегда, абсолютно. Ужасно, что очень много идёт сверху, от тех, кто уже реализовался в АйТи-индустрии, и они продолжают предлагать такую культуру, хотя сами от неё пострадали. Конечно, потому что вот с нами так были и мы так будем, да, есть такой момент. И потому что еще чем больше каких-то возможностей, ну материальных в большей мере, да, тем больше я себе сам позволяю, такая немножко вседозвольность присутствует, которая, ну, рынок кандидата сейчас, да. когда мне всё можно, когда я знаю, как я востребован, я могу что угодно делать, меня всё равно хоть куда-нибудь довозят. Знаю, действительно, ребят, которые совершали ужасную вещь в своей компании от того, что там напивались, им плохо становилось в своём же офисе неоднократно, как они избивали своих коллег, нападали на девушек, их увольняли. но они все равно трудоустраивались другую компанию, даже при том, что другая компания знала о таком поведении. То есть понятие черный список у нас не существует. Есть в некоторых рекрутинговых компаниях достойных, но на рынке такого нет. И все равно найдется какой-нибудь стартап, который скажет нам все равно, что он делал, пускай он только придет и запилит. Вот оно есть, да, потому что рынок кандидатский абсолютно. Очень токсичная среда.

В какой момент юмор перетекает в троллинг, а в какой момент троллинг перетекает в травлю? Где эта граница проходит?

Давай сначала разделим, что юмор и шутки – это когда мы все вместе смеемся, а троллинг – это когда мы смеемся над кем-то. В троллинге есть такая история, которая в АйТи взяла начало с того, что мы не умеем давать обратную связь, и мне как-то неудобно тебе сказать, что ты вот здесь неправильно сделал, поэтому я это подам вот такой шуточкой, и тебе будет как будто бы полегче это принять. А потом я заметила, что под эту обратную связь кто-то хихикнул, и вдруг моё эго воспламенилось, мне стало приятненько, меня подметили. О, я, пожалуй, ещё раз так сделаю. Второй раз, третий раз. И я уже не замечаю, что человек, которому я пыталась дать обратную связь, вообще-то сидит и страдает. Потому что мне это хорошо, команда объединилась, команда смотрит, смеётся над моими шутками, я наконец-то замечен. И вот оно понеслось. И вот это вот, когда я не замечаю, что вообще-то есть кто-то один, кто не смеется над моими шутками, потому что они направлены против него. Вот это вот переход на троллинг. А переход в травлю, когда я вообще игнорирую, что вот этому человеку нехорошо и плохо. Он вообще страдает от того, как я сейчас обращаюсь. Это такое игнорирование. Есть люди, которые даже если услышат, что я страдаю сейчас от того, что со мной делаешь, они скажут, ну ты что, не мужик? Или моя любимая, ну таким здесь не место. Индустрия вся такая, терпи, давай, крепись. Такое постоянно присутствует, конечно, к сожалению, во многих компаниях.

Как себя поймать на таком поведении, если я такое делаю?

Это прям большая работа, конечно. Во-первых, это про софты, наращивание своих софтов, эмоционального интеллекта, эмпатии, отказ от истории о том, что эмпатии не существует, и отказ от фразы «я такой человек, просто я очень сложный человек». Это работа с обратной связью и порой такое её запрашивание не в технологическом аспекте, а в том, как тебе со мной вообще.

Ты говоришь слова «эмпатия», «эмоциональный интеллект». Можешь какой-нибудь пример привести, о чём идёт речь?

Когда я могу подумать о том, что чувствует другой человек. Есть рациональная эмпатия. Я думаю о том, что бы со мной происходило, если бы я был на месте этого человека. Что бы я чувствовала? Рациональная эмпатия. Мы все на неё способны.

Просто подумать, типа.

Да, подумай о том, что чувствует другой человек в этот момент. И вот оно тебя уже может поставить. Мне бы было бы это хорошо. И если мне было бы хорошо от того, что меня говном называют, то здесь хороший к себе вопрос, а почему мне от этого хорошо? И вот если ты глубоко токсичный человек, тебе попасть в эту точку очень трудно. Ты не задумываешься о том, что ты кому-то делаешь плохо. Дай Бог, тебе повстречать какого-нибудь вдохновленного специалиста, который скажет, чувак, а что ты творишь? Дай Бог, тебе получить отказ на каком-нибудь стоящем собеседовании по софтам, и чтобы тебе HR это немножечко внёс, сказал, что вот нужно немного с собой поработать. Ещё, дай Бог, может быть, там встретить в жизни кого-то. Но так не со всеми случается ведь, да?

Учитывая, какой сейчас рынок, чувака почти наверняка возьмут, даже если он полный засранец.

Да. И он еще будет говорить, что так и надо себя вести. Ваши психологи в полной ерунде учат.

Окей. Со стороны того, кто это делает, видимо, шансов, сам начнешь что-то замечать, довольно мало. Тебя должно по голове чем-то огреть.

Это может прийти откуда-то сбоку. Например, жена ушла с словами «я больше не могу с тобой таким, ты постоянно язвишь». И он приходит с этим разбираться в терапии, и оказывается, что это вообще ему свойственное поведение. То есть они какие-то окольные вещи, да, происходят. Но так, что с утра просыпаешься с пониманием, что я веду себя плохо, ну не, конечно. Это здесь нужно, чтобы у тебя уже присутствовала вот эта вот чуйка к другим чувствам. Она сама по себе не включается, если тебе её в детстве не привили.

С другой стороны, если я становлюсь объектом этих шуточек постоянных, что тогда делать?

Здесь, на самом деле, особенно для начинающих, и особенно для тех, устоявшийся, потому что те, кто, ну там, синьор-специалисты, они уже так привыкли, что им всё ещё больно. Они там в терапию деньги огромные тратят свои, но всё ещё возразить, всё ещё не могут сказать, мне с тобой плохо. И вот первое, что нужно сделать, и это вообще в нашей культуре всей бы прямо такой рекомендации, не только айтишной, да, такой российской, скорее, это что, ну, вообще-то, не надо терпеть, когда тебе плохо. Вот тебе плохо, больно, Ты имеешь право не терпеть. Я имею право выбирать, как со мной обращаться. И когда я понимаю, что мне вот это больно, первое, что нужно сделать, что самому себе даже сказать, со мной так вообще-то нельзя, я так не хочу. Это может быть трудно, потому что здесь включается, если я им возражу, меня уволят. «Если я им возражу, я буду плохим», «я буду не тру-разработчиком». И все вот эти переживания, с которыми придётся работать, придётся с этими страхами встретиться и как бы обратить на себя внимание, самому для себя сказать, что со мной так нельзя вообще. Следующее, когда с нами обращаются некорректно, очень часто бывает так, что человек, который с нами так обращается, он не знает о том, что с нами делает. Я очень много, когда работала с компаниями, которые меня приглашали как раз с токсичной командой поработать, очень много сталкивалась с тем, что ребята даже не знали о том, что они вот такое оказывают влияние. Им никто не возвращал обратную связь. Все боялись. тимлид боялся, команда боялась. И сказать о том, что, слушай, мне когда ты вот так говоришь, мне там некомфортно, или я чувствую себя небезопасно в таком разговоре. Я чувствую, что мы не команда. То есть как бы вернуть обратную связь, она может быть очень полезна для тебя в контексте всех, и психологических границ, и софт-скиллов, и коммуникативных навыков и так далее, и в контексте самого человека, которому говорят о том, что он делает. И здесь уже он выбирает продолжать делать больно или всё-таки как-то вот что-то включить. Если это член моей команды, который не реагирует на мою обратную связь, здесь хорошо бы обратиться к Team Lead. Если это сам Team Lead, если это сам руководитель, если это вообще компания такая, команда такая, есть такие команды, которые вот они вот так построены, руководству это ок, и они вообще только так и набирают. То я здесь себя спрашиваю, зачем я здесь? Это, опять же, вот возврат на первое место. Не надо терпеть. Тем более рынок кандидатов. Вам не надо терпеть.

Ты легко найдешь нормальную работу, в которой к тебе будут относиться как к человеку.

Да, я тоже вот постоянно на консультациях. Если я скажу, то меня уволят. Ты чего? Ты резюме своё на Headhunter разместишь, у тебя к вечеру уже новый оффер будет. Ты действительно работаешь в такой среде, где тебе не надо терпеть. Абсолютно. Сложно даже, когда ты джуна, когда ты стажёр, когда у тебя совсем вот даже там месяца нет опыта работы. Тебе будет сложнее. Но здесь все равно можно что-то предпринять. Сейчас много фриланс-проектов, аутсорс-проектов, много компаний, которые берут на стажировку. То есть IT действительно в этом плане тебе позволяет не бояться этого и выбирать это обращение с собой. Говорит, мне так не подходит. Вообще ребята сейчас формируют сами культуру действительно за счет того, что рынок кандидата Соискатели могли бы вполне объединиться и сказать, слушайте, а давайте мы решим, что с овертаймами, мы не работаем с токсичной средой, но есть вот эта вот культурная наша особенность, мне кажется, что надо промолчать, надо потерпеть, левую щеку ударили, пожалуй, пускай и по второй.

А приведи пример, пожалуйста, своей практики, как это происходит.

Ну, например, code review, смайлики с какашками, со всякими половыми органами в контексте того, что сам догадайся, где что не так. То есть на

CodeReview более опытный программист говорит другому, типа, чувак, у тебя полное говно, сам догадайся, где.

Да, или не говорит, а вообще просто какашку ставит на какой-то строке.

И всё, типа, да?

Да, и говорит, смотри, здесь где-то баг, ищи, вот тебе какашка. Класс? Код-ревью неэтичное, некорректное, с смайликами, какими-то вот такими матными фразочками, это вообще самое распространённое. И здесь как раз самое распространённое, что ну чего это культура? Меня так учили. Если я ему напрямую покажу, он не научится. Вот это прям вот обожаю.

Я должен пояснить, код-ревью— это когда результат твоей работы оценивает другой программист и говорит тебе, где у тебя ошибки. То есть изначально это придумали для того, чтобы в программе не осталось ошибок. И какашка в виде комментариев, в принципе, тоже решает эту проблему, наверное, в каком-то смысле, потому что человек исправит ошибку, скорее всего. Но что с ним будет происходить, видимо, в этом проблема.

В этом проблема. Смотри, если я джун-специалист, и я вкладываюсь в то, чтобы написать свои первые строчки кода, вообще любая критика для меня может быть очень болезненна. Когда я получаю её не просто в формате, что здесь тебе нужно доработать, ты молодец, ты постарался. Когда я пытаюсь быть корректным в своей обратной связи и наращивать компетенции. А когда я просто говорю, да ты всё плохо сделал, это опрокинуть может. Опрокидывание, когда я Чувствую эмоционально от обратной связи такое сильное на себя воздействие, что, например, я не могу потом писать код, я не могу работать. Или наоборот, я начинаю работать по 17 часов в день для того, чтобы стать все-таки наконец-то лучшим человеком, лучшим разработчиком, которому не будут давать такую обратную связь. И я ухожу от этого в такие катушки. У нас не проводилось, конечно, никаких исследований, но по своей практике скажу, 8 из 10 специалистов, которыми я работаю, это люди с выгоранием, с депрессией, с биполярными состояниями. Ну, биполярные мы здесь не будем рассматривать, но депрессивные состояния повсеместно встречаются, потому что человек постоянно трудится в таком состоянии внутриличностного конфликта, когда тебе говорят, давай, будь лучше, сильнее, и еще при этом как бы это не про поддержку, а про такое. Но если ты таким не будешь, то ты не тот, кто среди нас. Это вот один пример. Второй пример, моя любимая, это вот этот мем, который появился. «Сын маминой подруги».

«Сын маминой подруги»— это значит кто-то, кто лучше тебя.

Да. «Но ты же не сын маминой подруги». Смешно? Смешно. Раз, два, три, сказать, поржать все вместе. «Но ты же не сын». Да. Ха-ха-ха-ха. Вот в таких токсичных проявлениях вообще это же подростковое в большинстве. Спрятать еду, спрятать рюкзак, спрятать компьютер, поменять компьютер, поменять логины на компьютере.

Окей, я думаю, достаточно примеров, чтобы понять, что да, такое бывает. Это не просто Настя придумывает красивые слова. Ты сказала про переработки, и это, на самом деле, мой следующий вопрос. Вообще в IT переработки— это практически норма. Люди иногда прямо спят на работе, и это не то, что такое, знаешь, типа ни хрена себе, ничего себе. Ну окей, люди перерабатывают. Сколько часов в день вообще нормально работать?

Переработка— это не про количество часов. Переработка— это когда в твоей жизни нет жизни. То есть для тебя может быть нормально работать 15 часов в день, и тебе от этого хорошо. Ты не страдаешь, ты в балансе, твоя личная жизнь в достаточной для тебя мере тебе окей. Такое бывает? Бывает, безусловно. У людей без семьи или у людей, замученных семьёй, очень часто такое случается. Но если в твоей жизни, кроме работы, ни для чего нет места, то есть твоя история переработки, вот про то, что вот оно место для работы, там 10 часов, а всё, что выше, это перья, потому что это отбирает у меня из других аспектов время. То есть я не могу пойти там с сыном провести время, я не могу на бокс сходить или еще куда-то. вот это переработка включается. Я ресурсы оттуда черпаю сюда. Тот человек, который хорошо себя чувствует в графике 15 часов в день, он не будет даже считать, что он перерабатывает. То есть он будет говорить, ну да, я работаю побольше, но мне окей.

И у меня тут вопрос. У меня там трое детей, жена и вот это всё. Я сколько-то времени работаю? А у чувака типа ничего этого нет. Возникает вопросик как бы. Чувак работает по 17 часов и говорит, что ему окей.

Ну, за чувака-то решать-то мы не будем, да? Вот если я тот самый чувак, то я себя спрашиваю, а как оно мне вообще? Вот эти мои 15-17 часов рабочих, они связаны с тем, что мне здесь хорошо? Или они связаны с тем, что в моей жизни ничего нету? Я одинок. И я не могу с этим ничего сделать. Мне страшно пойти и начать жить. Мне страшно пойти и задать себе вопрос, а какие мне нравятся увлечения, хобби. Мне страшно спросить себя, почему у меня нет партнёра. Я такой сижу и думаю, это же удобно работать, быть в этом одиноким и ничего не решать. Вот пандемия очень подсветила эти вопросы. Вот первые шаги пандемии, когда все оказались заперты дома, и когда оказалось, что вот этого весёлого офиса нету, я один. У меня обставленная комната, у меня роботы и всё вот это, а я вообще один, и всем глубоко, до меня далеко. И вот я оказался в этом одиночестве, я его увидел.

Ты сказал, мы за человека решать не будем, вот когда он тебе задаст вопрос, тогда типа можно что-то делать. Но я как руководитель знаю, что если чувак работает очень много, то рано или поздно он выгорит. И мне как руководителю невыгодно. Что делать?

Смотри, ты как руководитель не можешь взять на себя ответственность за своего сотрудника. Что ты можешь делать? Ты можешь создавать качественные условия для труда. То есть ты можешь, например, регулярно с ним на one-to-one (ван-ту-ванах) и спрашивать, как твои дела, как ты себя чувствуешь. Я обратила внимание, что ты работаешь 15 часов в день, тебе как оно? Ты там что-то не успеваешь? Ты там где-то не понимаешь? Или что? Ну, то есть не нарушая границы, конечно, не занимаясь раскопками, но подсвечивая для своего сотрудника. Но выбор будет за ним. Потому что в тот момент, когда ты включишь такого руководителя, который скажет, что вали домой, и будешь его регулярно выгонять домой, ты можешь попасть в точку эмоционального насилия над своим сотрудником, который вообще-то хорошо здесь.

Он нашёл единственный способ вообще как, типа, справляться со своим одиночеством в работе, а ты его выгоняешь, значит, да, такой тиран? Да.

Ты несёшь ответственность за то, что создать ему условия для эффективного труда. Вот за это ты несёшь ответственность. Это one-to-one, это взаимодействие, это какая-то профилактика выгорания, где ты, может быть, митапы, про тайм-менеджмент рассказываешь, где ты порой там какие-нибудь неформальные стендапы собираешь, обсудить хобби, и ты подсвечиваешь своим людям, что вот такая сторона жизни тоже присутствует. Вот это ты можешь делать. А сидеть спасателя включать? Нерекомендованная история.

Следующий вопрос про ответственность. Я, например, на работу беру только ребят, которые, типа, сами ответственны за себя. Короче, у нас нет менеджеров совсем в компании. И это такой фильтр, который отрезает 98% людей. Как начать брать на себя ответственность? Почему это так редко? И можно ли, опять же, создать условия, в которых ответственность начнет появляться у людей?

Вообще, ответственность – это же про взрослую жизнь. А взрослеть – это вообще-то страшно и сложно. Здесь действительно есть такая фундаментальная история о том, что если я беру ответственность за свою жизнь, если я принимаю решение о том, где я работаю, сколько часов я работаю, ну, допустим, давай даже зацепимся за предыдущий пример. Если я посмотрю ответственность на то, что мои переработки связаны с тем, что в моей жизни ничего нет. В моей жизни нет партнера, нет друзей, нет интересов. Это приваливает меня тем, что я, извините, продолбался, возможно. И это проживать страшно и больно. Вдруг обнаружить себя в этой точке, что ты в своей жизни не создал ни одной устойчивой взаимосвязи с кем-то. что у тебя ничего нету, кроме работы. Это очень страшно и очень сложно, это очень болезненно. Пока я это не принимаю, пока я говорю, я перерабатываю, потому что у нас компания такая, да? Как это же случается? У нас много задач, у меня руководитель попросил, команда сказала, что без меня не справится вот это. Я передаю ответственность за это решение другим людям. Я могу в этой точке как бы быть, что так случилось не из-за меня, так случилось, потому что вот окружение такое. И пока я не беру эту ответственность, мне как будто бы иллюзорно безопасно. Это они меня поставили в такие условия, это не я. Это не я в этой ситуации оказался и привёл свою жизнь. И здесь как будто бы можно не принимать дальше никаких решений. Потому что если я скажу себе, да, я ничего не сделал, ни с кем не познакомился, забил на свои увлечения, мне придётся идти с кем-то знакомиться. А там, возможно, я обнаружу, что мои софты слабые. что я вообще не умею ни с кем разговаривать, что я не уверенна в себе. И я, возможно, упаду в такую точку, что я кому-то не нравлюсь, а мне это сложно воспринимать и проживать, потому что меня вообще гнобили в школе. Если я сталкиваюсь в новые отношения, я попадаю в то, что я могу быть отвергнут. Это страшно. И вот чтобы этого всего не было, чтобы в эту точку не смотреть, я такой, не, так складывается, потому что компания меня заставляет перерабатывать. А по сути, кроме военной индустрии, нас ни в одной компании не могут заставить перерабатывать. Ну, серьезно.

Мы с тобой сейчас поговорили про травлю, про переработку и про личностный рост. Это все про сотрудника. То есть, типа, я что могу сделать? Но при этом в любой компании за все эти аспекты того, что происходит на работе с этим, отвечает руководитель. В маленьких IT-компаниях это один человек, в компаниях побольше. Обычно разделяют на технического лидера и на тимлидера. То есть один отвечает за технологии, второй отвечает за людей, за процессы в команде. Вот я хочу с тобой поговорить про тимлида. Как понять, что хороший программист может стать хорошим тимлидом?

Ну, всё равно вначале я бы хотела, чтобы кто-то у нас слушает спросил себя, хочу ли я быть вообще руководителем, или просто это кажется, там больше денег, там прикольнее, там макбук новый дадут. Или это про мои какие-то всё-таки чувства, о, я хочу, мне это откликается. Далее, могу ли я... нести ответственность за решения, которые могут быть непопулярными, которые могут порой мне не нравиться. Совершенно делать бессмысленную для меня личностную работу, но необходимую для бизнеса. Вот она почему-то, эта работа нужна бизнесу, и ты как руководитель отвечаешь за то, чтобы эта работа была сделана. То есть ты здесь можешь попадать в точку внутреннего конфликта, где работа тупая, ну, условно, а я как руководитель обязана организовать это. Здесь очень здорово организовать команду так, что вы делаете вместе это решение, когда команда чувствует свою причастность даже к тем задачам, которые ну нудные. Но для этого нужно будет объяснить бизнес составляющую задачу, объяснить ценности этой задачи с точки зрения бизнеса. Когда я попадаю в точку того, что могу ли я быть руководителем, мне нужно важным вопросом задаться, какие у меня отношения с оценкой, то есть как я воспринимаю, когда меня оценивают. И тогда, из этого исходя, могу ли я оценивать других. Потому что у нас, когда у самих с собой проблемы с этим, когда мне страшно, чтобы меня покритиковали, или я постоянно прошу только критику, я не умею вообще воспринимать похвалу, то из этой точки велика вероятность, что я всё время буду только критиковать.

или наоборот только хвалить.

Да. Это то, что необходимо будет твоему сотруднику, ему нужно будет и то, и другое. Это про бутерброд, когда я даю положительную связь, критикую и закрываю это снова положительной обратной связью, да, что похвалить в стиле вот этого, ну, сэндвича, бутерброда и так далее. По факту это звучит как, я как менеджер стараюсь применять те знания, которые я получил на каких-то курсах, куда меня компания отправила, чтобы ты хорошо себя здесь чувствовал. Что же в этом плохого? И когда ты смотришь на это с такой позиции сам, когда ты понимаешь, что ты это применяешь не для манипуляции или не потому, что ты где-то в подкасте услышал прикольненько, пойду попробую, а потому что ты понимаешь, что ты хочешь быть эффективным менеджером, тогда вкус этой обратной связи меняется, и тогда ты можешь ее вносить. Тогда, когда сотрудник тебе говорит, ты сейчас со мной этот сэндвич применяешь, ты можешь ему говорить, да, я потому что стараюсь быть для тебя эффективным менеджером. Это как бы опять же про ответственность с собой, про честность с собой, про софты, про эмоциональный интеллект. Тут вся вот эта вот составляющая. Я понимаю, зачем я это вообще делаю. И здесь как бы вот опять же, как понять, что я могу быть тем самым руководителем, возвращаясь к теме оценки и вот этого вот... обращаешь внимание на том, что у тебя есть точки роста, ну, или там, то, что мешает тебе работать, и в состоянии это выдерживать, потому что рядом с командой ты будешь каждый раз обнаруживать эти точки, команда тебе будет подсвечивать. Кто-то будет тебе там хамить, может быть, кто-то будет говорить, да ты там ничего не делаешь, ты сидишь весь день YouTube смотришь, это твоя работа. И вот ты снова попадаешь в эту вот оценку, с которой можешь как бы вот как-то соотноситься, если тебе с ней сложно, если ты ее не выдерживаешь. Это, опять же, зона роста твоего.

Настя, если я руководитель, и мне вот сейчас нужно выбрать следующего руководителя, как оценить человека, понять, что он способен на эту работу?

Ну, слушай, во-первых, я вообще в этих аспектах всегда рекомендую пойти не только интуитивным путем, а действительно провести какую-то оценку, то есть не полениться заказать провайдера, например, какого-то. Ну, например, у Георгия Могилашвили сейчас классный сайт, продукт, GetMentor. И там есть ребята, которые предоставляют свои услуги как менторы, в том числе направленные на то, чтобы оценить твои скиллы, технические скиллы и софтовые скиллы. Вот привлечь такого специалиста внешнего для того, чтобы уйти немножко от субъективной оценки, и попросить его провести собеседование твоей команде или кому-то, кого ты видишь как будущего тимлида.

Серьезно, что ли? Есть сайт, на котором можно заказать, чтобы тебя, типа, оценили люди, и для этого не обязательно идти на собеседование, на работу?

Вообще, прикинь!

Офигеть! Ссылку на этот сайт мы положим в описании к этому эпизоду. Ну, это реально бомба! Потому что это очень частый запрос, ну, среди моих коллег и клиентов. Ну, типа, я хочу понять, чего я вообще реально стою. И обычно, на самом деле, такой вопрос не возникает у людей. Просто когда ты им раз за разом говоришь, что вообще-то ты покруче, чем ты себя оцениваешь, в какой-то момент у них возникает вопрос, а как понять, как реально оценить?

Это делается для того, чтобы получить объективную оценку. Исходя из того, что важно для твоей компании, для твоей команды, ты будешь составлять описание того самого кандидата потенциального. Вот сначала ты составляешь это описание, а уже потом ты смотришь, как та оценка, которую ты провел, возможно, на внешнем рынке, подходит под то описание, которое ты сейчас сделал.

То есть если у тебя в описании написано, что мне нужен скорее технарь, а тебе возвращается, что этот чувак, он технарь не очень сильный, зато он очень крутой лидер, то, возможно, он тебе сейчас не нужен.

Да, и это вообще очень важная составляющая понимать, кого мы ищем. Она и про подбор разработчиков, на самом деле, но на руководящей позиции, дабы отойти от интуитивности, где может быть много субъективного как раз, нужно составить описание, которое будет про команду и про компанию, которое будет про тебя в меньшей мере всё-таки, про того, с кем тебе будет хорошо работать. Оно там должно присутствовать, но в меньшей степени. Оно должно быть про бизнес, про то, что нас сейчас будет туда вперед вести. И под эти описания ты уже соотносишь эту оценку.

Я внезапно понял, что я тебе задаю эти вопросы, как будто я в этом не разбираюсь, но вообще-то это ровно то, что я своим клиентам продаю, когда типа как аудит делают. Мой следующий вопрос более технический. Мы уходим от чистого софтов. Как ты считаешь, обязан ли TeamLead разбираться в технологиях? Обязан ли он иметь технический бэкграунд?

Не обязан, я считаю. Если отвечать на этот вопрос, который очень холиварный и сложный, я считаю, что TeamLidu нужно фокусироваться на освоении своих как раз менеджерских навыков, знаний, скиллов. Как бы какая-то база, ну да, она тебе будет полезна. Вот я когда работала рекрутером, я изучала Java и изучала JS. Опять же, Базово, ну, там вот что-то я могла понять, но в глубину, ну, вот оно мне не надо. Оно мне надо для того, чтобы, как бы, глазами совсем уж прям не хлопать, да, когда со мной разговаривают. Когда Team Lead упирается в то, что я должен быть всё ещё технически сильным специалистом, там часто есть такое, что если я не буду знать, то команда меня не будет воспринимать.

О, это стандартная тема, типа, что уважать не будут, если я не буду еще крутым технарем.

Да, это про твои страхи, это про то, что мне страшно, если у меня не будет этого инструмента, я не смогу заслужить их авторитет. На самом деле это вообще далеко не так. Этот авторитет ты можешь завоевать через постановку качественную задачу тому человеку, тому технарю, который в этом более разбирается, через делегирование, да, что вообще прям большая наша боль.

Снаждатная фраза такая. Хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай сам.

Да. И вот здесь как бы найти того самого специалиста, которому ты поставишь задачу, которому ты организуешь как раз опять же вот это вот качество труда, где он сможет быть эффективен. И вот на этом сфокусироваться. Но если ты базово понимаешь какие-то аспекты технические, ты сможешь как бы вот говорить, сможешь слушать. И здесь сфокусироваться на менеджерских задачах, потому что рынок-то страдает, вот эта организация труда страдает именно потому, что из-за нехватки менеджеров хороших. Когда я обратную связь сам не умею давать, и у меня команде внутри не умеют её давать, и у меня текучка в команде, потому что у меня команды нет, люди не могут друг с другом работать, сплоченности нет. Их куда-то позвали, они пошли. И вот это вот сложно.

Я знаю много примеров, когда хороший программист становится очень плохим менеджером. Очень многие компании растят программисты, он растет, растет, растет, в какой-то момент ему говорят, а теперь тебе надо стать руководителем. И вот он становится очень плохим руководителем за очень большие деньги и вообще всем плохо. Почему так происходит?

заставляют, потому что так проще. Ну, типа, я увидел, что ты в этом хорош, раз ты в этом хорош, то ты и здесь справишься. технических звёздочек, потому что технические звездочки – это некий, ну, авторитет в команде, когда ты можешь все сделать, и как будто бы это решает все. Мы тогда попадаем в точку, что руководитель и team lead – это просто авторитет. Но это не так. Руководитель и team lead вообще может не быть авторитетом в команде, но у него должны быть хорошие менеджерские качества, ну, менеджерские качества в контексте организации труда. Всё, много я так говорю фразам, но, тем не менее, на это нужно сфокусироваться.

Авторитет, ты имеешь в виду технический авторитет? Типа он лучше нас знает, как сделать?

Да. Раз он лучше нас знает, значит, он может и нашу работу организовать. Но это же не так совершенно, да? Он может не знать, как организовать твою работу, он знает, как свою организовать. И ты на это смотришь и думаешь, вот это круто. Вот, наверное, он и нам поможет, объяснит. А он, может, не умеет про отношения. Ну то есть не любовные, романтические, а вот коммуникативный процесс. И я могу в этом вообще быть ноль. Я могу там что-то нарезать задачу и убежать. А там, где нужно про команду, где, опять же, нужно поддержать, а порой как бы быть строгим, я не могу. И я вот как авторитет технически остаюсь, но как менеджер вообще не реализовываюсь. Я не могу в этом просто быть. У меня нет данных для этого. И мы здесь возвращаемся к тому, что когда компания идет таким путем, она идет наипростейшим путем. Раз он там может, то здесь может. Она не задумывается про портрет кандидата, она не задумывается, что она ждет, и не проводит оценку своему сотруднику на этот счет. Чаще всего это интуитивные решения. Когда я сам с этим соглашаюсь, то я могу себя не запрашивать о том, а надо ли мне оно. Это очень часто у нас... На том курсе, который я веду, первый вопрос, который я задаю, как вы вообще стали руководителями, и очень часто на вопрос отвечать нас назначили. И вот здесь, когда меня назначают, это перекладывание ответственности на других, что это не я, это они. И потом можно же сказать, но вы же меня назначили на эту позицию, это

не я. То, что у меня ничего не получается, это ваши проблемы.

Это ваша проблема, то, что вы назначили. Здесь хорошая история, просто спросите себя, оно мне нравится, оно мне надо, оно вообще моим ценностям отвечает, чтобы вкладываться в это, чтобы тратить на это свою жизнь, время своей жизни. Бывает так, что технический специалист уверенно себя видит на позиции земляна, потому что у него присутствует мотивация на власть, и он её через это пытается реализовать. То есть, по сути, он не хочет организовывать эффективные условия труда, Он хочет чувствовать себя самым топовым, самым важным. Он пытается через формальные вопросы заполучить лидерство в команде. И компания, когда попадает в это, то есть ищет руководителя, а тот самый как бы софтово неподходящий человек с амбициями на власть, он такой, да, это я. И вот он вообще свои менеджерские качества может даже не качать из этой категории.

А хороший менеджер вообще-то это человек, которому типа все смазано классно, и он не очень заметен.

Да. Вообще, когда у меня менеджеры приходят, жалуются, говорят, у меня работает команда, они очень эффективные, но моя работа незамечена. Я говорю, радуйся, ты классный менеджер. Здесь у тебя команда классно работает, и твоя работа не замечается. Ты классный менеджер.

Настя, а как отличить человека вот с этой, давай в кавычки возьмем, нездоровой мотивацией, которую просто хочет, типа, власти, от человека, который рвется на эту работу, потому что ему, типа, хочется помогать людям делать классные штуки? И это, видимо, здоровая мотивация менеджера.

Ну давай прям вообще сильно в кавычки, потому что всё-таки нездоровой мотивации у нас нет. Все мотивации имеют место быть. Как отличить? Ну, во-первых, придётся общаться, придётся проводить всё-таки софтовую оценку, придётся изучать, что у человека стоит в его желаниях и потребностях быть на этой позиции, что тобой движет, что ты хочешь из этого получить. что ты готов отдавать. Вот этот взаимообмен, когда мы слышим в обратной связи, то у него, да, есть какие-то перспективы. Когда мы слышим про то, что я сделаю, я стану, я смогу, я-я-я-я-я, это все-таки больше про власть и, возможно, как бы в меньшей степени История про такую реализацию внутрикомандную. Такое просто маленькое по споре, да, что должно быть услышано в обратной связи кандидата на Team Leader, готовность к взаимообмену. То есть не только про я, я сделаю, я, а как я организую команду, а что я жду от команды, а какие будут мои вложения. Вот тогда мы в меньшей степени от этого как бы с этим столкнемся. Но люди с яркой мотивацией на власть нам в некоторых компаниях будут очень нужны. когда нам нужен директивный лидер, который придет, построит и вот нас вперед. Это будет в долгосрок. Плохо работать, но в краткосроке вообще отличная история для некоторых команд.

Следующая моя тема, табуированная, мне кажется, тема, она даже более тубуированная, чем секс. Это деньги. Почему людям так тяжело говорить о деньгах? Почему трудно просить повышение зарплаты?

Ну, потому что просить денег стыдно, и зарабатывать деньги стыдно. У нас же есть вот это сейчас недавно была какая-то там статья, что за что деньги получают разработчики, они вот там не такие тяжелые работы делают, а вот там передовой люди и так далее. И здесь ты, получается, тебе вменяют чувство вины за то, что ты зарабатываешь деньги, за то, что твоя индустрия успешна. Ты как бы виноват за все, да? И чтобы не быть в этом чувстве вины, ты не подсвечиваешь эти вопросы. Опять же, мне кажется, это культурный аспект. Я не жила в других странах, может быть, я зря так говорю, но судя по литературе, которую я читала, русскому человеку все еще очень стыдно зарабатывать деньги, хотеть денег, хотеть хорошо жить. ты как бы должен страдать. И рынок такой еще не совсем зрелый. Мы все еще играем в такую историю, а сколько вот кто кому предлагает уровень заработной платы. Мы оплату формируем не по принципу того, сколько я вижу, что этот человек стоит, или сколько я вижу, что стоит мое резюме. По принципу посмотрю конкурента. Я вот сейчас не про то, что не надо конкурентов оценивать, а про то, что мы как бы всё время сверяемся, правильны ли мы, а вот оно нам нужно ли, чтобы, опять же, не быть не теми. Про деньги нам становится сложно.

Ты имеешь в виду, что даже когда компании, типа, нанимают сотрудника, они, типа, подсматривают, что делают соседние компании и делают ровно то же самое?

Ну, смотри, ведь действительно часто встречается, что компания говорит, не будем озвучивать заработную плату, послушаем, какую он назовёт. И вот какую он назовёт, из этой суммы будем обозначать. Ну, нет вилки, когда у компании, да? Потому что такая, ой, а страшненько, а вдруг вот он назовёт вот то, что мы не можем предложить. Так это же как бы такая история, если он претендует на те деньги, которые вы не можете предлагать, то извать его не надо. То есть вы его сейчас уговорите на меньшие деньги, да, но потребность-то его никуда не уйдет, и он у вас через два месяца придет и сразу скажет, где мои деньги, и вы потеряете больше. И кандидаты то же самое делают. Постоянно. Вот как говорить о зарплате, потому что если я скажу сумму меньшую, окажется, что они мне больше могли заплатить. А ты не говори ни меньшую, ни большую сумму, ты говори столько, сколько ты чувствуешь и знаешь, что ты стоишь.

О, мой вопрос. Как понять, сколько ты стоишь?

Оцени для этого рынок. Сходи, если ты сам не понимаешь свое соотнесение заработной платы, в хорошее кадровое агентство, в компании, к менторам. Поотносись, поприслушивайся к себе. Когда ты понимаешь, сколько ты стоишь, это очень классная прививка от манипуляций. Потому что тебе уже не могут, ну вот ты, наверное, должен, сколько стоит? Должен, окей, я пошел дальше. Но для того, чтобы быть как бы здесь в конкретике, тебе конкретику нужно изучить. Очень классные проводят исследования Кира Кузьменко (New HR) аналитиков, разработчиков, очень классные. Ну вот посмотри ты это исследование, посоотносись, определись. Не надо ничего фантазировать. Ой, если я им назову, вот они... Ну, зачем ты о них-то думаешь? Ты о себе думай. О них думать, это снова ответственность переложить.

Очень многих моих знакомых программистов есть синдром самозванца. Это когда, типа, ну, конечно, аналитики зарабатывают по, типа, 250, но я-то... Как с этим справиться?

Ну, у нас у всех бывает синдром самозванца. Но это, опять же, история про объективную такую попытку оценить себя. То есть если тебе говорят, что ты хороший, в синдроме самозванца тебе её сложно присвоить. Ты всё время думаешь, что не, они ошибаются. И здесь можно пойти по пути тому, что собрать наибольшее количество обратной связи, оценки о том, какого ты уровня специалист объективный. Не просто похвалой, да нет, ты хороший. А вот именно метрики, данные какие-то, что тебе наращивать, что не наращивать. Вторая история. Когда ты регулярно обесцениваешь оценку других людей, спросите себя, почему я считаю этих людей некомпетентными. Это очень классная прививка, потому что на это идёт всегда ответ, почему я считаю их некомпетентными. Я так не считаю. Очень классно. Самат классный. Это как бы... Ну, раз Самат классный, наверное, самад понимает, чего он оценивает, Хм, круто!

Это прямо такой, типа, раз ты считаешь, что другие круче, чем ты, тогда, как бы, чего ты не доверяешь их мнению?

Это хорошая прививка. Она, как бы, тебе подсвечивает твои отношения с другим человеком, умеешь ли ты доверять другому человеку, какие у тебя с ним отношения. Или ты с ним дистанцируешься, выстраиваешь границы, скажешь, нет, он меня не знает, он не понимает. И тогда, как бы, ну, так он хороший или он тебя не знает, не понимает, да? Это может быть таким хорошей беседой с собой. Хорошая профилактика от синдрома самозванца, потому что ты здесь попадаешь в те точки, а почему у меня этот синдром самозванности присутствует вообще?

Как попросить о повышении?

Повышение зарплаты или повышение должности?

Давай и то, и другое.

Во-первых, если у тебя есть некий план, в котором ты какие-то скиллы наращиваешь, оно с чем-то соотносится, ты приходишь и говоришь, смотри, вот 3 месяца, 4 месяца, полгода, неважно, вот я нарастил вот эти софты для вот этих задач, и я здесь как бы хотел бы поговорить о большем. Я не очень рекомендую идти по пути, что мне сделать для того, чтобы получить больше.

Потому что тебе могут сказать, ну-ну-ну, полети.

Да, а когда ты приходишь и относишься, смотри, я сам себя оценил. Это же хорошее понимание, опять же, такой прививки от манипуляции. Вот я сам себя оценил, вот я вижу, это вот столько стоит, вот так, вот так, вот так, вот на это я могу претендовать, для этого у меня есть вот такие-то скиллы. И это снова про осознанность, про контакт с собой, про оценку, как ты видишь, снова такое обоснование для самого себя, почему это должно быть так. То есть иметь

ответ внутри себя и после этого уже с этим приходить.

Да. И этот ответ должен быть не про то, что, ну, рынок так сказал, мне там бабка нашептала, а про соотнесение с собой.

Круто. Вот мы сейчас с тобой уже начали говорить о том, как говорить с руководителем, а что делать, когда я не согласен с решением моего начальства? Возможно, в реализации, возможно, в каком-то принципиальной решении. Как про это поговорить?

Во-первых, есть такая составляющая важная. Уберите из своего резюме слово «неконфликтный», потому что, во-первых, руководителю нужно уметь конфликтовать, то есть нужно нарабатывать, наращивать скилл с управлением конфликтами, а это значит, что порой их создавать вообще из какой-то позиции разработческой, там, сеньорской. В том числе умение создать конфликт. Нужно понимать, что конфликт – это не история, где все друг на друга орут и ненавидят. Конфликт – это противостояние двух мнений, в котором присутствуют негативные эмоции. В этом нет ничего плохого. Здесь как бы история о том, что когда ты не согласен с какой-то позицией, ты все ли стороны оценил. Мы, бывает, не согласны с какой-то позицией, но на ценностном уровне нам кажется, что это будет для пользователя слишком долго или, наоборот, слишком быстро. Мы там выпустим, ну классика, допустим, выпустить Качественное или выпустить быстрое, но с костылями. И вот здесь, когда бизнес идёт по второй составляющей, есть вопрос бизнеса, то есть материальная составляющая, благодаря которой мы работаем. Бывает так, что разработчик, когда несколько так не про бизнес, он вот эту составляющую забывает. Тебе нужно самому здесь внести. Я вот эту сторону точно учитываю. соотнестись с этим. Далее, для того чтобы такие задачи, с которыми я не согласен понимать, хорошо бы руководителю спросить, в чём цель, в чём ценность этой задачи, почему мы её должны делать. Мы это не всегда знаем, редко достаточно понимаем истинную цель и ценность той самой задачи, и от этого у нас может противоречие возникать, потому что мы что-то своё придумали, с чем-то не согласны. И вот если всё-всё-всё-всё проработано, а мы всё-таки не согласны, что мы делаем? Мы подготавливаем себе аргументы, почему мы с этой идеей не согласны, не на уровне «мне не нравится», а на уровне «это выглядит сейчас так, у этого есть такие показатели, такие сроки, такие-то деньги, а может быть, это выглядит так, и у этого такие сроки, такие показатели, такие деньги, такие риски». То есть здесь мы как раз чувственный уровень несколько отставляем и переходим на фактологический уровень. Бизнес, ну, это фактически, да, вот оно про это. Мы подготавливаем эти аргументы, мы себя настраиваем на эту беседу, мы нашему руководителю присылаем там, адженду о том, чтобы поговорить, чтобы быть как бы в контакте с ним. И мы на уровне фактологии презентуем ему свою позицию. У нас есть шанс даже, что наша позиция будет услышана, потому что мы не будем просто сидеть капризничать. Я видела, что вот та компания так делает, а мы так не делаем. Вот часто оно так звучит. Оно не продается, оно не про бизнес.

ты на самом деле назвала самый частый конфликт. Конфликт бизнеса и разработки. Бизнес хочет побыстрее и хоть как-нибудь, а разработка хочет нормально, потому что ей потом это поддерживать и развивать. В этом конфликте, мне кажется, изначально силы не равны, потому что сила бизнеса, она как раз в том, чтобы договариваться, вести переговоры и вообще soft skills, а сила разработчика— в том, чтобы прогать. И тут тебе приходится идти против людей, которые, блин, на этом собаку съели и на этом, собственно, зарабатывают, за это деньги получают. Как с этим быть?

Когда мы приходим с такими романтическими фантазиями о том, что мы делаем самый лучший продукт, который необходим для пользователя, мы забываем о том, что компании делают продукты для того, чтобы зарабатывать деньги. Ну, те самые, за что нам стыдно. Терапия хороший пример. Ты разговариваешь с клиентом о каком-то там травматическом страшном событии, о горе, о потере. У тебя проходит 55 минут, и ты у него деньги берешь за этот сеанс. Тяжело? Тяжело. когда ты начинающий терапевт, лучше бы не брать. Это уже потом ты немножко обрастаешь панцирем благодаря работе над собой. Но в моменте-то человек только что плакал, только что сидел и страдал вместе с ним, а тут ты с него денежку берешь. И здесь как бы немножечко вот это вот про это. Ты вспоминай вообще, что ты сюда работать пришёл, что ты создаёшь этот продукт, ну, рабочий, не только потому, что это пользователи, это люди, которые этот продукт возьмут, а это ещё ваша рабочая среда, и ты здесь будешь брать денежку. И вот вернуть себе эту позицию так вот... Это снова про взрослость, про ответственность, про этичность, про то, что не путать одно с другим. Я вспоминаю, что я сюда пришёл работать, а работа, она про заработок. Благодаря этому заработку я как бы живу.

Ох, блин. Я много раз работал в компаниях, в которых это как-то задвигалось, делалось вид, что мы здесь за идею, и вот за это все. Каждый раз заканчивалось очень плохо.

Но это вот так не работает. Хорошие примеры— те же благотворительные организации. Если благотворительная организация, которая помогает людям, заботится о людях, не будет думать о деньгах, благотворительной организации не будет существовать.

Окей, а что если мне не нравится то, как работает коллега? Возможно, не так глобально, как работает, но что он делает мне не устраивает. Я хочу ему об этом сказать, но мне стремно. Мне, по сути, нужно сказать человеку неприятную вещь. Как это лучше сделать? Как давать честный, но при этом не токсичный фидбэк?

Но, опять же, мне страшно. Почему? У меня у самого негативный опыт? Или мне страшно, потому что я знаю, что я вообще ему сейчас скажу, что я дурак, и всё-всё плохо делаю, и мой отзыв будет токсичен? Если я подготовлюсь, если я обосну, если я буду, как бы, контактен в своей обратной связи. Не просто вброшу, а дам человеку ещё сказать что-то в ответ, готов его услышать. Моя позиция не в том, чтобы просто сказать вот что-то плохое. А она про отношения. Я готова тебя послушать ещё и узнать, почему так. А ещё важный такой вопрос к себе здесь. А человеку действительно надо услышать мою обратную связь? Вот у меня что-то болит, но это моё, а ему-то это зачем? Если это моё, что-то болит, возможно, мне здесь опять же на себе сфокусироваться. А почему мне это болит? А что у меня здесь триггерит? Составь себе описание того, что ты хочешь ему сказать. Опять же, формальное понимание о том, что это, про что это, обоснование. И будь готов к тому, чтобы человек тебе тоже даст какую-то обратную связь. agenda (адженда). Если это рабочая среда, я вообще все встречи рекомендую делать с аджендой. Те темы, которые я планирую обозначить, и те темы, которые я жду от собеседника. То есть если есть какие-то аспекты, которые... они именно на другой стороне, и я жду, что он перенесёт это, нужно ему сказать, что я жду вот это, вот это, вот это.

Даешь возможность подготовиться.

Да, ещё она даёт возможность в этом вопросе побыть и не быть в нём импульсивным на встрече, когда я сам не знаю, что я вообще планировал, что я жду, а тут я заранее как бы продумываю, что я ожидаю, что я могу внести сотруднику своему.

С растерянным человеком можно что-то быстро соорудить, но будет ли он после этого счастлив, это большой вопрос.

Да. И после встречи я тоже рекомендую делать такую историю, что вы после встречи делаете завершающую, адженду, то есть вы выписываете договорённости по встрече.

Вот есть стереотип, что программисты— это интроверты, которые плохо умеют разговаривать, любят компьютеры больше людей. Правда ли это?

То, что в IT-индустрии очень много интровертированных людей, оно действительно присутствует. Но нужно помнить, что интроверсия не имеет никакого отношения к тому, что я не умею коммуницировать. Интровертированный человек может быть прекрасным коммуникатором, восхитительным спикером душе команды. Его история про то, что ему нужно больше ресурсов на восстановление. То есть нужно понимать, что ты не умеешь разговаривать, никакого отношения к твоему темпераменту не имеет. Имеет отношение к тому, как ты восстанавливаешься после этих разговоров. Интроверт тратит больше внутренней энергии. Его история проживания чувств, она про внутри себя, а не снаружи.

Офигеть. То есть то, что я не умею разговаривать, это про то, что я просто не научился.

Здесь как бы история про то, что я не умею разговаривать или я не хочу уметь разговаривать. Мне очень удобно сказать, что я интроверт, поэтому я не умею. Это очень удобно. Это снова снять с себя ответственность. Но это, кстати, в IT очень часто встречается. Люди не учатся разговаривать, не учатся взаимодействовать с другими людьми и обосновывают это своим темпераментом.

А на самом деле просто страхи и лень.

Да? Разработческая позиция, она мифически представляется как вакансия, с которой нету коммуникации. Это не так. Разработчики коммуницируют? Ого-го, сколько!

Да, и именно поэтому сложно найти хорошего разработчика, потому что хороший разработчик, в моем понимании, это человек, который умеет говорить с другими людьми.

который умеет услышать обратную связь для того, чтобы вообще эта коммуникация… Она же не только про красивую речь твою, ну вообще не столько про красивую речь, она про то, что ты умеешь слушать обратную связь и давать обратную связь. Ты можешь сказать, когда ты не успеваешь по срокам выполнить какую-то задачу.

В этом и есть суть программирования, на самом деле. А как с этим жить? Допустим, я тебе поверил, что на самом деле это не потому, что я так устроен, а потому что я просто не умею, этому можно научиться, и я чувствую, что мне самим собачно это быть трудновато, потому что я не могу как-то выразить то, что внутри меня происходит. Как в таких ситуациях быть?

Но смотри, здесь важный аспект того, что некоторые люди действительно могут не мочь в коммуникации. Есть такая история, что кого-то не продиагностировали в детстве, и ребята с СДВГ, с синдромом дефицита внимания, гиперактивные дети или дети с аутистическим расстройством не получили вовремя диагностирование. И вот тогда им не сказали, что нужно с этим работать, и они выросли взрослыми, которые не умеют и не могут в коммуникацию. Особенность уже здесь такая биохимическая, она чуть глубже. Это важно просто, чтобы кто тебя слушает.

Ты часто встречаешь таких программистов?

Очень. Это очень частая история, как кто-то уехал как раз в Европу в основном, и там ему смогли диагностировать. Вот это важный аспект, что случается так, что мы не можем это просто... Если это всё-таки история про то, что нас не научили, нам не рассказали, родители были с нами не очень контактными, опять же, что здесь поделать? Во-первых, по моим любимым упражнениям, сначала почитать вслух русскую литературу, классику русскую, читать вслух... Ты что, издеваешься? И с интонацией, нет. Это классная история про развитие коммуникации. Конечно, её ненавидит айтишечка, но восхитительная работа. Взять какого-нибудь... Ну, Достоевского не обязательно, но Куприна, Бунина, где много вот этой эмоциональной окраски, где чувства описываются. И вот попробовать с интонациями. И вот оно прекрасно. И твой вокабуляр, и твой речевой аппарат, и вот твои чувства, и всё здесь. Вот, пожалуйста. Будет бесить неимоверно. Просто неимоверно. Но поработать с этим восхитительно помогает. Это вот про уверенность в своей речи. Вот эта уверенность речи уже сама в себе, когда ты понимаешь, что ты не будешь в ненужном моменте шепелявить или ещё что-то, она очень помогает. Я об этом не люблю говорить, по-моему, второй раз сейчас об этом скажу. Я вообще-то в детстве так нормально заикалась, и до сих пор у меня это присутствует. Да, но я до фига работала в своей коммуникации, чтобы не облажаться на выступлениях. И это вот про то, что ты не так постоянно, я кручу, кто будет нас слушать, кручу рот свой, да, ты его открываешь, сжимаешь и так далее, чтобы у тебя здесь мышцы хорошо работали. Кожу, кстати, классно подтягивает, если что, тоже на этот уровень работает. Потом история, которую мы делали в школе, которую мы не любили, это заучивание стихов. Ну и невозможно научиться коммуникации, не начав коммуницировать. Правда? То есть здесь начать разговаривать с людьми на one-to-one, на митапе, в кафешке, бармену задать чуть больше, чем просто один вопрос. Не просто «можно кофе?», а спросить его, даже если он вас знает уже 10 лет, «а какой сегодня кофе?», «а какая у вас сегодня обжарка?», А как давно взят молоко? Вот чуть-чуть поговорить, выйти из этой вот зоны в разговор, раз за разом. Это вот такие фундаментальные, такие мои любимые, которые я знаю, что всех ненавидят, но они классно работают.

У меня есть финальный вопрос, который я сдаю всем гостям. Посоветуй какую-нибудь книжку, подкаст, сайт какой-то, может быть, или телеграм-канал, который тебе самой нравится, или по теме эпизода.

Ну, во-первых, я бы, конечно, с самой саморекламы бы мой канал почитать про психологию в IT.

Ссылку на канал Насте мы положим в описании к этому эпизоду.

Подкасты Киры Кузьменко. Это New HR про карьеру, про зарплаты. Если почитать литературы про самого себя, то, знаешь, я здесь очень люблю Эмбер Рэй «Вся правда обо мне». По менеджменту всё-таки это Одизис. Ну, можно начать с идеального руководителя, она тоненькая, она прям небольшая, можно начать с неё.

Слушай, спасибо тебе огромное. Офигенный разговор. Я привык, что, типа, когда я про всё это разговариваю, я такой, типа, самый умный в комнате. А тут я понимаю, что я вообще очень мало чего знаю, и ты такая... Ну, прям видно, что профессионал, короче. Это очень круто. Очень приятно.

Спасибо за монтаж.

Спасибо тебе, что пришла. Это подкаст студии Либо-Либо. И мы его сделали вместе с сервисом онлайн-образования Яндекс.Практикум. Над подкастом работали редактор Юлия Яковлева, младший редактор Ира Хант, продюсер Павел Горовков, звукорежиссер Нина Мамотина. За джингл спасибо Алексею Зеленскому.

Редактор субтитров Т.Горелова Корректор А.Егорова