Подождите, операция выполняется. Как главный факап в истории «Сбербанка Онлайн» изменил компанию

Всем привет! Меня зовут Самат Галимов, и это подкаст «Запуск завтра». Обычно мы говорим о технологиях примерно вот

так. деплоим и саппортим.

design-driven development, например.

Девопс, инженеры-сопровождение, опять же.

Результат труда вообще мерджим. Это вообще гит или что?

Как-то рефакторить.

Архитектура пилилась на разном стеке.

Фронт-энды, бэк-энды.

две платформы регрессят.

А андроид на Java или на Kotlin?

Подготовка к хотфиксу.

Прикольно. Как технический директор, я пытаюсь разобраться, как устроены сложные и интересные штуки. Я зову профессионала, с которым можно поговорить простым человеческим языком. Я сам руководил максимум 20 программистами. Сегодня мы говорим с людьми из другой лиги. Александр Черушников— руководитель мобильной разработки «Сбербанк Онлайн», а Ярослав Сизов— главный дизайнер приложения. По объему разработки и количеству сотрудников, это уровень Facebook и Вконтакте. Я думал, что у них должны быть совсем другие проблемы, чем у меня. Но оказалось, что конфликты и факапы примерно те же самые, просто в другом масштабе. Это подкаст студии Либо-Либо, и у нас есть партнер— сервис онлайн-образования Яндекс.Практикум. Если вы хотите стать программистом, дизайнером или дата-сайтистом, идите на сайт Яндекс.Практикума и учитесь.

Меня зовут Черушников Александр. Я лидирую несколькими командами платформы, которые обеспечивают производственный процесс для всех остальных продуктовых команд. Лидирую мобильную компетенцию в банке, в том числе, и как лидер комьюнити мобильных разработчиков в банке.

Попробуй перевести для моей мамы. Ты «Сбербанк Онлайн», мобильной разработки.

С технологической точки зрения— да.

Окей. То есть ты не принимаешь, может быть, решения, что мы будем делать, но как вы это сделаете.

Да, это ко мне.

А сколько мобильных разработчиков в компании?

Я даже не знаю точную цифру, но над Сбербанкомлайном работает больше 300 разработчиков под каждую платформу. И iOS в соотношении где-то 50 на 50, где-то 150 плюс-минус, и Android.

Меня зовут Ярослав Сизов, я лидер дизайн-кластера, который делает Сбербанк онлайн.

Вау, подожди, тут три слова, уже два незнакомых слова. Лидер и кластер. Что это значит?

Лидер и дизайн. Кластер— это некое объединение из нескольких команд. Ну, по-простому, у нас есть своя внутренняя система нейминга отделов. Ну, то есть, если в какой-то нормальной организации, наверное, это называлось бы отделом.

Вот приложение. В нем есть несколько экранов.

Несколько тысяч экранов.

Я вижу сходу, типа, главный экран, и еще внизу можно переключить, а сколько вообще экранов в приложении?

Мы не считали.

Точную цифру, наверное, не знает никто.

Я могу ответить на этот вопрос так, что два года назад, вот когда я пришел в Сбер, у ребят, у дизайнеров была попытка сделать карту экранов, которая закончилась неудачей. Ну, то есть, они ее сделали, единоразово, до какого-то уровня, а потом бросили, потому что это невозможно поддерживать, и это бессмысленно поддерживать. Ну, то есть, нецелесообразная трата ресурса на то, чтобы посчитать количество экранов.

Сколько там каких-то функциональных блоков изолированных? Вот я так понимаю, вот металлы, например, или кредиты— это вот отдельный функциональный блок. Вообще, как вы их внутри себя делите?

Тут Саша лучше расскажет как раз. Ну,

смотри, вот допустим, как принято понимать продукты мобильные, да, то есть мобильное приложение? Обычно это просто цельный продукт, и его делает, скорее всего, одна какая-то команда, у которой есть там ресурсы разработки и все остальное.

Ну, условно, я когда делаю приложение, я беру одного мобильного iOS-разработчика, одного Android-разработчика, и они мне за две недели пишут первую версию.

А теперь, если зайти внутрь и поделить весь тот функционал, который есть, на какие-то выделенные куски кода, не только кода, а в принципе функциональности, карточки, вклады, кредиты, истории, операции, и каждый вот этот раздел делает отдельно независимая команда.

Зачем?

для того, чтобы не привязываться. То есть у неё, можно сказать, в какой-то степени независимый релизный цикл, она может релизиться и дальше развивать свою функциональность. Она выводит не только в мобильном приложении, эта же команда, она выводит и в других каналах, в вебе, в банкомате, какие-то части выводят.—

Подожди, то есть есть чуваки, которые делают, например, кредит, какую-то часть кредитов или металлических счетов, и эта же команда релизит и в мобильное приложение, и в вебе?

Предполагается, да. В этом цель конечная.

А сколько людей в команде? Она, видимо, кросс-функциональная, да?

Да, она кросс-функциональная. По нашей модели, по-моему, не больше 9 человек.

От 8 до 14.

И вот в этом плане есть 8 человек, или 10 пускай, кто им ставит задачу? И вообще, какой у них релизный цикл? Вот я просто не очень понимаю, ты говоришь, за кусочек этого приложения отвечает отдельная команда, а на что его каждый релиз изменяет?

Не каждый релиз, но они постоянно участвуют в его улучшениях, то есть они его... Что это значит? Ну, то есть они добавляют какой-то функциональности или исправляют, там, они работают с их исследованием, они работают над качеством пользовательского опыта, над качеством... мобильного приложения, надфичой.—

Если бы я был бизнесменом, я бы как бы это купил. Ты можешь привести какой-то пример конкретного, что меняется?—

Хорошо, пример.

Вот они зарелизили версию процесса оформления кредита. Вот реальный пример, да. Он, ну, совсем такой стрёмненький, назовем так, неудобный для пользователя в плане заполнения каких-то полей, данными. Они решили, что... Вот они зарелизили, клиенты начали пользоваться, оставляют какую-то обратную связь. Дальше команда это все агрегирует и начинает обрабатывать, то есть какие-то вещи попадают как приоритетные задачи, там если прям критикал, клиенты не могут оформить кредит. они начинают отбрать свои бэклоги и исправлять, либо изменять процесс, таким образом, чтобы он стал более удобен для клиентов. То есть, они измеряют конверсию, в том числе, как клиент на каких-то шагах отваливается по данным, то есть, переходам между экранами.—

Ну, смотри, есть некий набор базовых потребностей. Я попробую Сашу дополнить. Первая потребность, наверное, у человека— это, в принципе, жить на что-то как-то. С функционалом то же самое. Есть необходимость иметь функционал в приложении. Клиенты просят, говорят, хочу погашать кредит онлайн, не ходить ногами в отделение. Это MVP.

MVP – это Minimum Viable Product, то есть самый простой необходимый функционал, который надо выкатить в первую очередь.

Потом ребята выпускают MVP, смотрят на свою анкету, она получается очень длинной, ее надо заполнять, допустим, абстрактной цифрой, 4 минуты. И после этого все равно надо ходить в отделение. Они работают над тем, чтобы не надо было ходить в отделение, потом работают над тем, чтобы уменьшить количество шагов в этой анкете, потом смотрят на конверсию, допустим, следующие шаги, которые они совершают, чтобы больше пользователей доходило до конца.

Подожди, вот первый шаг, который ты сказал, это же вообще бизнес-процесс. Это какая-то очень глубокая вещь внутри банка. Мне казалось, что я говорю с людьми, которые делают только фронт-энд условно. А есть какой-то бэк-энд банковский, в который вы вообще не лезете.

Ну, смотри, архитектура банка, она достаточно сложная. То есть, внутри банка есть множество различных систем автоматизированных, там, тот же процессинг и куча-куча разных других там платёжных профилей клиентов и много-много чего ещё, да. У них есть, естественно, там, свои команды, которые поддерживают эту историю, разрабатывают какие-то там по входящим требованиям. Это внутри. Есть у нас там институт архитекторов таких, которые…

Звучит уже страшно.

Да-да, я тоже испугался.

В общем, есть архитекторы, которые проектируют место расположения, интеграцию между системами, в том числе рассчитывают какие-то параметры, как правильно интегрироваться.

Обычно всё, что программируют, можно объяснить простыми словами. А когда такое, я понимаю, что это продажа для бизнесовых чуваков. Мы тут не просто про код пишем.

Давай с точки зрения техники, по хардкору. Архитектура пилилась на разном стеке, имеет разный жизненный цикл и куча всего, что не очень хочется поддерживать. потому что она запилилась давно, у нее очень негибкая история, совсем интеграция стремная, никто не хочет с этим интегрироваться, но это надо поддерживать, потому что это либо ядро, либо где-то рядом, и надо как-то не то что поддерживать, а еще и масштабировать. А с учетом того, что банк очень сильно растет с точки зрения продуктов, он хочет больше выпускать крутых продуктов для клиентов. и он упирается в мощности текущие. Поэтому придумываются различные дополнительные решения, которые ресурсы на то, чтобы переписать будет too much для того, чтобы дальше продолжать масштабировать эту систему, они могут рядом сделать.

Я понимаю, о чем ты, оборачиваясь просто еще одним уровнем.

Еще одним уровнем. И таких уровней внутри банка, потому что в банке реально много систем, их надо как-то связывать, и в этом надо, понимаешь, понимать, как бы ориентироваться, то есть ориентирование в хаосе, в каком-то определенном, да, это структурировать как бы. И это роль архитектора.

Я начал ресерчить, типа, как у вас устроено. И вот, по-моему, я тебе, Саша, позвонил, и ты сказал, ну, у нас там, типа, 110 команд. Я в этот момент понял, все, бинго, это нужно точно делать, потому что до этого у нас в подкасте было много разработчиков, стартаперов, классные ребята, но у них у всех команды это 25 человек. Меньше 5000 человек в компании в целом. У нас в подкасте первые люди, которые управляют командами 110. Ну, там, 110 команд, это вообще, мне кажется, это объем Facebook, Google, примерно в этой весовой категории.

Все верно.

И все-таки я не до конца понял про 110 команд, Там же нет столько фичей. Я просто пытаюсь понять, чем они все заняты.

Мы когда с тобой созванивались перед записью этого подкаста, я сказал, что не люблю разглашать эту цифру, потому что все сразу начинают к ней цепляться и говорят, а чем вы там занимаетесь? 110 команд, ха-ха, зачем вам это нужно? Это некий эволюционный просто момент, когда мы подошли к тому, что нам действительно нужно так много, Когда мы посмотрели условно, как 10 команд работают, потом как 20, как 30, как 40, как 50, оказалось, что это эффективно и можно расширяться дальше. Зачем нужны 110 команд? Тут нужно понимать, что эти команды, они не постоянно живущие. Это команды, которые за всю историю Сбербанка онлайн занесли туда какую-то фичу и сделали это, если я правильно понимаю, в своем модуле.

Подожди, то есть, получается, прямо сейчас может работать меньше?

Ну, 40-50. Одновременно не всегда они работают столько команд.

Поэтому я и говорю, что между релизами бывает количество фичей разные.

Какие-то команды распускаются, какие-то появляются. Это же живой процесс. Тут нужно понимать, что просто если ты родил какой-то функционал, он нуждается в поддержке. И кто-то должен будет потом этим заниматься.

Я слышал просто цифру 50 тысяч, это близко к правде?

50 тысяч чего?

Разработчиков.

Нет.

Двадцать тысяч программистов.

Мне кажется, это все равно какие-то раздутые цифры.

Ну, это не прям инженеры, которые пишут код. Есть еще тестирование, дизайнеры, аналитики, девопсы, инженеры сопровождения.

Каждый раз мне режет слух, когда дизайнеров добавляют к IT. А кто вы тогда? Не могу ничего с этим поделать. Художники. Свободные. Этого знаешь как вопрос такой дизайна – наука или искусство? В общем, есть две школы мысли. Одна относит дизайнеров к IT, потому что это некая конвейерная деятельность по созданию дизайна для определенной фичи. в Сбере, потому что Ну, потому что есть просто разные люди и разные продукты с разным пониманием того, кто такой дизайнер в их команде. Есть команды, где дизайнер— это руки, которые реализуют необходимость вывести определенную фичу к определенному сроку. А есть команды, где дизайнер— это некий визионер, который там руку об руку с продакт-оунером определяет некую стратегию развития продукта.

Слушай, а можно вот я вот прямо открою приложение и спрошу тебя? Вот есть приложение, в нем Во-первых, вот, кстати, он говорит на «Добрый вечер, Самат», и там такая осень и вечер, и вот это всё красиво. Я правильно понимаю, что вы это позаимствовали N26?

Нет.

Это такой немецкий банк, очень модный, Revolut.

Ну, я знаю этот банк, но, честно тебе скажу, не заимствовали мы этого. Вот, это будет даже не ложь, потому что история с «Добрый день» или «Добрый вечер, Самат», или Ярослав, или, там, Александр, в Сбере, и Сейчас есть там тренд на персонализацию, и мне кажется, это одна из первых персонализаций, над которой начали публично смеяться и выражать какое-то эмоциональное мнение. То есть это пример, наверное, ну не знаю, хочется сказать, первый пример эмоций в банковском интерфейсе в России.

Вопрос не про то, что типа вы это спёрли, у меня вот такой мысли совсем нет. Скорее, чем вы вдохновляетесь, какие референсы берёте, на кого ты равняешься, кто есть классный сейчас на финтех рынке. Я сам очень люблю, у меня там типа 10 счетов разных европейских банков, просто мне интересно смотреть, как они делают авторизацию, как они делают верификацию.

Слушай, тут есть такой нюанс, связанный с тем, что большинство клёвых приложений Revolut, Monzo, N26, они в большей степени некие финтех-стартапы. Не хочу никого обидеть, просто они намного меньше, чем мы. И они, как правило, новые. То есть, у них нет некого вот этого слоя, легаси.

Я не к тому, почему вы что-то делаете медленнее, я к тому, кто тебе интересен.

Я просто хотел уточнить, про что ты спрашиваешь. Потому что если ты спрашиваешь про какие-то красивые решения, да, дизайн— это красота и удобство, если очень грубо делить. Красивые решения, они вот у таких ребят. Удобные решения, они у больших ребят.

Почему? Как ты можешь говорить, что есть красивые и удобные? Это же дизайн уже про удобство. А не про эстетическое. Если я хочу эстетическое, я как бы в музей иду.

Есть масштабируемая красота, а есть не масштабируемая. Вот. Условно говоря, нам нужна масштабируемая красота. Потому что 110 команд или там, не знаю, бесконечное количество функционала— это не шутки.

Вот приложение... А, вот история. Вот я сделаю полтерефреш, у меня закрутилась iOS на эта штука. Это вот что такое? Я сначала вижу системный лодер, вот этот спиннер iOS-ный сверху, так как должно быть, а потом происходит какой-то странный лодер, я не знаю из какого дизайна, из какого он взят, и он блюрит все остальное приложение, а потом через раз возникает ошибка. Когда я делаю стартап, Я понимаю, значит, iOS-разработчик просто забил болт, ему было по фигу, он сделал какую-то уродливую хрень. И я ему за это иду и говорю, типа, а ты вообще чем занимаешься, зачем ты так делаешь? Мы тут классное приложение делаем, ты чего? У вас как это происходит? Вот ты такое видишь, или тебе это окей?

Я не могу тебе сказать, что мне это окей. Я первые дни, месяцы, год, наверное, когда я пришел в Сбер, я сначала никого не знал, естественно, а потом наступает период, когда ты всех знаешь и всем начинаешь писать о самых мельчайших багах. И оказывается, что у людей это все есть. Они далеко не дураки. Они такие же умные, как ты, а, скорее всего, даже умнее. И они просто приоритизируют это таким образом, что есть более важные вещи в данный момент. в Сбере, поскольку мы собираем, скажем так, мы собираем отзывы из слишком огромного количества источников, благодаря тому, что у нас огромная аудитория, у нас количество вот этих вот задач ту-ду, оно огромное, и до низа списка есть риск, что ты не дойдешь никогда.

Ты говорил про отзывы. Мне тут очень интересно, как вы делаете работу с отзывами в AppStore, потому что их, скорее всего, очень много.

Да.

И очевидно, что каждая продуктовая команда вряд ли читает все отзывы в App Store. Как роутинг этих сообщений происходит?

Ну, смотри, это сложный вопрос. Тут скорее нужно говорить о том, что есть специфика каждой команды. Есть команды, которым практически бессмысленно читать отзывы в App Store и Google Play, потому что их функционал не самый востребованный, но нужный. Ну, например, давай представим себе ситуацию. Есть вот команда самозанятых. они какое-то время назад раскатались. Это фича, которая очень востребована определенным типом людей. Но этот тип людей – это все равно минорное количество от всех пользователей Сбербанка онлайн. То есть ты берешь там 50 миллионов пользователей, которые ходят каждый месяц зачем-то в Сбербанк онлайн, и среди них, допустим, есть, я не знаю, реальных цифр опять-таки там.

Полпроцента самозанятых, условно.

Ну там, да, полпроцента самозанятых. Много ли это? Конечно, много. Ну, в сбербанковской аудитории любая капля, она будет большой. Но при всем при этом ты не найдешь отзывов в веб-сторе про тему с самозанятыми. Или найдешь парочку. Вот. Мы, например, команда, которая запускала там Бобра, Лося и Лебедя на приветственных анимациях. Много ли там отзывов про это? Вроде бы такая высокоэмоциональная вещь. Два про Бобра, один про Гагарина, который не понравился комитету.

Вот.

Про Лося никто ничего не написал. Грустно, понимаешь?

А как ты?

Я думал, что про эмоциональную команду это очень классно. Ты сидел сам мониторил? Или у вас есть какие-то люди, которые мониторят всё, а после этого говорят, это этой команде, а это той?

Есть несколько разных попыток разной степени успешности сделать когортный анализ отзывов, и вот в этом случае я мониторил. Мне интересно читать отзывы, я это делаю, как правило, раз в две недели, иногда чаще. Когда релизы наши выходят, моих непосредственных команд, естественно, я чаще это делаю.

кто отвечает за работу с клиентами, за tone of voice.

Некий департамент, который называется «Забота о клиентах».

Есть несколько команд, они обрабатывают эти запросы из разных источников. Агрегируют как-то потом, маршрутизируют уже.

И у него есть лидер дивизионный.

Да, определенно.

Всё, я начинаю говорить на этом языке.

Скажи что-нибудь по Сбербанку.

Мы придумали такую рубрику— читать вслух разработчиков мобильных приложений негативные отзывы, которые им оставляют пользователи в сторах. Сидишь и ждешь, когда покажет счет, а если хочешь отправить деньги по-быстрому, все обернется крахом. Так же ужасно стали тупить ваши терминалы после обновления. Что за терминалы, я не понимаю.

Про количество отзывов, почему там не работают терминалы. Просто клиенты используют отзывы в AppStore как, не знаю, точку входа в банк. То есть, они могут оставлять отзывы не только по приложению. То есть, даже если мы публикуем какие-то статьи, они абсолютно технические, туда приходят люди и говорят, вот я вчера сходил в отделение, да, и сидел там три часа в очереди. Как бы вообще нереально. Честно? Да, конечно. Потому что вообще не к теме статьи даже технической или какой-то другой.—

Ну, они разговаривают с банком, они жалуются на банк, они могут жаловаться на пост в соцсети, они могут жаловаться на то, что их как-то плохо обслужило. Нужно там фамилию и имя отчества подставить сотруднице какого-то отделения в каком-то городе.— А виноват ты.— Не, почему ты? Они просто транслируют свое отношение, скажем так, к банку на страничке Сбербанк Онлайн.

А сложно? Это постоянно какой-то фон такой давления? Или это как бы за ним чувствуешься?

Да нет, знаешь, как человек, который читает это постоянно, первое время я переживал, когда вот ты только приходишь в банк, ты такой сталкиваешься с большим и плотным, главное, потоком негатива, из серии, там, руки вам вырвать и засунуть куда-то там, а потом ты понимаешь, что это просто, ну, так есть. То есть тебя хвалят и тебя хейтят. Хейтят тебя чаще, потому что проще из себя...—

Это всё хорошо, зачем писать.—

Ну да, проще из себя как-то выдать негативную энергию. Плюс у нас у всех, мне кажется, воспитание плюс-минус одинаковое было примерно одного возраста. Нас не особо учили хвалить друг друга за хорошее, но всегда ругали за правильность. И мне кажется, что это отражает ту картину, которая есть в App Store. Потому что мы делаем действительно много полезных вещей всем банкам. Но редко пишут, молодцы, классно. Чаще пятерки ставят молча, без комментариев. Высокие оценки, да. Почему рейтинг 4.8 сейчас, что у iOS, что у Android? Потому что очень много оценок положительных. Но вот текстом написать какую-то похвалу за что-то определенное, Мне больше всего запомнилось похвала в адрес конкретного сотрудника, конкретного отделения в каком-то городе. То, что там, пожалуйста, передайте такому-то такому Максиму Федоровичу, что он совершенно потрясающе меня обслужил, подсказал то-то, то-то, помимо моего вопроса ответил еще на вот это, вот это. Вот, пожалуйста, чуть ли не премием выпишите.

А, кстати, да, передали вообще?

Конечно, передали. Так забота о клиентах, она же такая, она работает во все стороны.

Чтобы вы понимали, забота о клиентах, это в кавычках, это внутренняя служба Сбербанка, которая все это доставляет.

Да-да-да.

Офигеть.

Более того, они работают же с огромным количеством каналов, из которых они эти отзывы собирают. То есть это и соцсети, Twitter, как самый, наверное, такой оторванный от всех остальных каналов.

Почему оторванный?

Потому что в каждом из каналов своя аудитория получается.

Кстати, замечаешь, я хотел спросить, где Google Play и App Store чем отличаются? У тебя просто большая выборка, ты можешь какое-то усреднённое пользовательство.

Слушай, в Google Play отзывы короче, как правило. Вот, в Google Play их намного больше. Прям вот у нас аудитория Android, она больше, по-моему, раза в 2,5-3, но количество отзывов, которые сыпется в Android, оно больше раз в 15. Ну, то есть ты прям берёшь вот ленту, открываешь за день, и там у тебя несколько страниц. То есть ты несколько раз нажимаешь... Они там чатятся, что ли?

Я не понимаю, зачем они туда пишут.

Нет, но они в большинстве своём одинаковые. Ну, то есть, как правило, это либо если был релиз и там что-то провалилось, вот, они все выражают негатив таким ровным слоем, и он весь стекает по себе.

Типа ты так можешь просто ошибки отлавливать мониторинг такой.

Ну да, в том числе. Вот. И иногда это значит hotfix, а иногда нет.

Hotfix— это когда что-то сделано криво и нужно срочно починить. В случае Сбербанка онлайна любой хотфикс— это дикий стресс. Не только потому, что приложением пользуются десятки миллионов человек, а еще и потому, что когда что-то быстро исправляешь, нужно проверить, что не сломал что-то важное. Я решил спросить, что бывает в такой ситуации. Оказалось, что в истории Сбербанка онлайна был настолько неудачный релиз, что мобильной разработке после него пришлось глобально перестроиться. Они впервые рассказывают об этом публично. Какой самый страшный пиздец, который у вас случался?

Ой, я могу рассказать.

А я вот что-то быстро забываю.

Я тоже не храню негатив долго, но это было... ну, наверняка было трешове, но вот на моей памяти, вот на двухлетней, на короткой, я пришёл ровно после одного из таких событий, мы их называем мейджоры. Ну, то есть помимо релизного поезда классического, который там раз в три недели, он раньше был более растянутый, чтобы вы понимали, как раз там примерно два года назад. И всегда была такая штука, которая называется мейджор, потому что помимо того, что ты делаешь постоянно какие-то улучшения, тебе периодически нужно условно на уровне СМИ говорить о том, что...—

Мы выказали крупную штуку.—

Мы поменяли какие-то громкие вещи прям. Суть в том, что вот мейджор— это когда много-много всего сходится в одной точке. Естественно, это тяжело отменеджерить нормально. Что-то отваливается. Всегда есть запасные фичи.—

Ты меня уже разогрел. Давай как бы что вы сделали не так. Всё.

Давай так. Мы сделали не так почти всё. Есть такая штука, которая плотно связана с дизайном. Ну, по моему мнению, опять-таки, клиентский опыт.

А ты провели с 8.8? 8.0 сейчас, да.

О, господи, это мем у вас внутренний?

Да, это внутренний мем.

Потому что оценки упали до скольки?

До двух, по-моему.

До двух. Вот чтобы ты понимал, сейчас 4.8, а тогда было 2.

Если вы слушаете этот подкаст, пожалуйста, зайдите в Apple подкаст и поставьте там оценочку 5 и какой-нибудь отзыв хороший. Мне будет очень приятно. Это для нас очень важно.

Подождите, операция выполняется. в чём, кажется, основная причина была. Она была в том, что поменяли всё. Ну, представь, ты живёшь, у тебя есть, там, квартира, в ней, там, обои, там, на обоях постеры, стол, там, и так далее.

Я понимаю, что поменяли UX. Сильно поменяли UX.

На следующий день ты просыпаешься, и у тебя всё просто переставлено местами, цвета другие и так далее. То есть поменяли дизайн, поменяли навигацию, поменяли всё. Зачем?

Изначально задача, как я помню, была просто чуть-чуть освежить дизайн. А потом потянули за ниточки, да, потом потянулись и всё, всё переделали.

Я был в этой ситуации, дизайнер говорит, ну блин, тут это поменяешь, это поменяешь, да и давайте всё уж поменяем заодно. Ничего, причём функционально менять не будем, только дизайн.

Но беда в том, что люди привыкли, и они не любят, когда меняют что-то, что они считают своим. То есть это же их приложение.

Что вы сделали?

Hotfix.—

То есть вы откатили прямо обратно?—

Нет, мы какие-то правки вносили, в том числе в дизайн, шрифты уменьшали, что-то ещё, цвет чуть-чуть поприятнее, не кислотный, я уже не помню конкретно.—

Подожди, а сначала вы, значит, сделали специально кислотный, что ли?

Как это вообще работает?—

Ну, условно, да. Ну, смотри, я могу только вот...—

А это было бы смелое высказывание?—

Вроде того.—

Вы, видимо, решили сделать акценты и...—

Да, мы их просто неправильно расставили.

Ну, смотри, просто тут опять-таки мы возвращаемся к каким-то фундаментальным вопросам того, что такое дизайн, потому что есть дизайн, условно, графический. По специальности на коммуникационного дизайна. Это, по сути дела, то же самое, что графический. Когда ты делаешь плакаты, не знаю, делаешь айдентику какую-то, еще какие-то вот такие вещи бумажные, они В них важно быть не вторичным, в них важно не брать первые идеи с полки, и в них важно самовыражение через какую-то идею, то есть концепция важна. А когда ты работаешь над UX, UI, над приложением, тебе важнее всего ровно обратное, тебе важнее всего пользовательские стереотипы, которые ты должен холить и лелеять и медленно-медленно поступательно менять, если ты хочешь куда-то дойти.

Немножко вопрос в сторону, как вы себя сравниваете с остальными русскими банками? Условно, Альфа и Тинькофф, они такие же сложные или нет?

У них масштабы разработки меньше, то есть они рассказывают, у них порядка 20-25 человек на приложении.

Меня все время очень сильно посмущает то, что ты говоришь, у нас масштабы разработки, ты в людях это измеряешь. А мне очень хочется понять функционально, как

бы вот, смотри... В строчках кода?

В объёме кода? Нет, не в строчках кода, в строчках кода точно нет, в функционале, скорее в том, что как бы user-facing, потому что вот у меня складывается впечатление, что вы научились масштабироваться, и раз уж вы научились, то можно как бы сильно промасштабироваться, таким образом получить, может быть, не такой большой ROI, но как бы это всё равно отмысленно, потому что денег как бы много.— Ну, это не так. Я бы не

сказал, что это прям абсолютное желание просто залить ресурсами, чтобы зафигачить кучу-кучу всего, и всё-таки...—

Это не наезд, это просто попытка понять, как бы, вот как... Оно такое сложное?—

Да, действительно сложное.—

Оно на порядок сложнее, чем условно...—

Ну, количество функционала, которое есть в приложении, его, я думаю, явно больше, чем в том же Тинькове и других приложениях.

А с чем это связано? Почему это же два банка? Вот для меня, как для человека, который плохо разбирается, вроде банк и банк.

Потому что банковских продуктов в самом банке, в принципе, больше, насколько я знаю. Может, я ошибаюсь?

У меня, на самом деле, один из вопросов в моем списке, называется так, из говна конфетку. Мы обсуждали, что есть некоторые организации в России, например, Сбербанк и Почта России, которые были совсем стремными, а теперь стали внезапно вполне себе приличными компаниями коммерческими. Короче, что-то делают классное. И вот мне интересно, сколько вам приходится сталкиваться с каким-то легаси, ну, как бы у нас у всех в разработке есть легаси, то есть старые продукты, а в смысле что-то совсем такое, типа бизнес-процесс, когда люди на санях что-то перевозят?

Ну, я не скажу, потому что я не знаю. То есть я могу только предполагать, возможно, какие-то вещи, где не на санях там, но полручниковая история есть. Но за последнее время, пока я работаю в банке, очень много было вложено именно в автоматизацию. В автоматизацию в плане разработки, дальнейшего разворачивания и сопровождения.—

Ну, я вижу это примерно так, что тут есть два фактора, которые влияют на то, какой объем работы у нас выполняется. Один фактор— это возраст, наверное, банка, его нельзя откидывать. Ну, то есть за счет того, что мы там родились в 1841 году, Небольшая историческая справка. IT-ландшафт, как ты понимаешь, сколько эволюций можно посчитать. Но смысл примерно в том, что банки, о которых ты говоришь, они создавались сильно позже. И там IT-ландшафт готовился не с нуля, но ему меньше лет, он меньше накопил сложностей. А у нас все это влияет, и объем работы, который связан с тем, чтобы победить легаси, переписать что-то, докопаться до чего-то, он довольно большой, честно скажем. Ну то есть это некий налог, который мы вот платим. Вторая часть, про которую ты спрашивал, это про заливать ресурсами у тебя есть два способа взаимодействовать с продуктом, по сути дела, с конечным. Один – это делать всё самому, вот, нераспределёнными командами, как монокоманда. Это то, отчего мы ушли. А второй – это идти по пути распределённой разработки, распределённого дизайна, проектировки и так далее. Вот. И первый путь, он проще, проще коммуницировать, меньше налога на общение, на донесение каких-то мыслей. У тебя более маленькая команда, И, вроде бы, казалось бы, эффективнее. С точки зрения КПД, наверняка, да. Но можно ли быстрее догнать кого-то или перегнать кого-то таким путем, я уверен, что нет. Потому что распределенная разработка, она дает как раз профит в том, что ты можешь быстрее и больше выпускать.

Да, я даже добавил, что мы просто первый этап прошли, потому что был тот период, когда у нас все-таки была, назовем так, монокоманда, хоть она и состояла из нескольких команд, но это было все сфокусировано где-то в одном подразделении. И количество тех бизнесовых задач, которые хотели вывести в Сбербанке, ну в этом, в Сбербанке онлайне, в приложении, оно просто уже перевалило те возможности и по ресурсам.

бэклог. Да, важная задача.

И много чего полезного и нужного для клиентов просто вываливалось, оно не приоритизировалось никак, потому что на него не хватало.

Сколько человек было в этот момент, когда ты работал?

А вот как раз это на тот самый мажорный релиз попало. Проблемы были не только в дизайне, они были и технологически. Мы этот релиз готовили очень долго, он большой был по переделкам и всего остального. А там была вот как раз команда порядка 20 разработчиков по платформе. Ура! То есть подожди, то есть был вот

этот момент перелома, когда вы сделали и поняли, что так дальше быть не может?

Ну, примерно, да.

Офигеть! И вы в этот момент после этого начали перестраиваться? Да. То есть это было сознательное решение, что мы сейчас начнём научиться масштабировать?

Да, всё верно. Да.

Сколько времени это заняло от момента, когда вы поняли, что так больше быть не может, и до момента, когда у вас заработала система масштабирования?

В течение года мы эту историю сделали на платформах, в приложениях. То есть мы перестроили процессы, перестроили архитектуру таким образом, чтобы это случилось. Команды уже появлялись где-то еще и могли приходить, что-то сделать и выводить.

А как происходил этот процесс?

Сложно скажу так. Когда я пришел, было много хаоса, честно. Это пример, когда сидят 20 сеньоров и философствуют. В ходе было все очень плохо. Это то легаси, которое было не то, что обмазано непонятно чем, но оно было прямо ужасно.

Скажите, что вы просто переписали заново?

Нет.

А как вы это сделали?

Часть переписали, часть до сих пор, к сожалению, есть. Надеюсь, руки дойдут у ребят, потому что это уже...—

С чего вообще начали?—

Хорошо, а с чего начали? Мы начали с того, что договорились, как мы подходим к написанию кода.—

То есть вы нарисовали на доске общую схему, как это будет работать?—

Ну, то есть мы собрались всеми, обсудили, что, ребят...—

25 человек.—

Да. То есть дальше жить так нельзя, потому что грядет большая проблема. Мы не сможем выпускать вообще ничего.—

Как эта встреча проходила? Можешь рассказать, где она была?

В нашей команде было еще несколько человек, некоторые из них, к сожалению, ушли уже из компании. Там был явный лидер, конечно, по каким-то направлениям, но мы это делали команда. Команда заинтересованных лиц, назовем так. То есть самые активные ребята, человека три-четыре. И вот как раз эти люди, они очень сильно вложились в запуск релиза. Я получил хреново. Они просто фигачили не сутками, но очень долго, продолжительно. Просто фигачили для того, чтобы этот релиз случился. Когда он случился, и бизнес, конечно же, понял, что так жить нельзя, что надо что-то поменять. И мы со стороны IT тоже начали какие-то изменения вводить. Ввели какие-то правила, код-конвеншины, заключили какие-то контракты друг с другом, что мы идем в этом направлении. И все начали постепенно закручивать гайки. Так получилось, что мы, когда высадились в компанию, как раз в этот период времени, как раз случился этот мажорный релиз, который готовился полгода. Мы попали в те команды, которые, назовем так, разгребали лопатами это говно, которое там было.

После релиза?

Нет, во время релиза. Прилакладывали максимум всего, чтобы этот релиз случился. И мы в постоянном контакте были друг с другом. Мы знали, что дальше надо делать. Даже с простого. Я пришел из другой компании изначально, где какие-то практики были. Я пришел сюда в определенном ожидании, что тут будет хорошо, как минимум. Вроде большой проект, банк и так далее. Но немножко разочаровался. Даже не разочаровался, а очаровался.— Что?— Очарован был.—

С чем?

Пиздецом?— Масштабами. И после того, как этот эффект прошел, очарование, примерно стало понятно, что нужно сделать. Автоматизировать и тесты начать писать на код.

А вы были трое новых чуваков?

Там не совсем трое, там было двое новых чуваков, несколько старых, которые это поддерживали, но по каким-то причинам не могли пропушить.

Изначально пропушить?

Да.

А у тебя был кредит доверия?

Нет.

Тебя брали как сеньора?

Как вы это всё? Я даже не как сеньора, а как middle-разработчика / как мидлового чувака. Не знаю, просто как-то так случилось.

Вот вы с троим договорились, что дальше?

Мы правильные вещи задвигали.

Погоди, вот вы с троим договорились.— Хорошо, что дальше?—

Не, мы сначала договорились внутри, говорили, что да, действительно, это надо, потом мы собрались всеми, просто кинули там неформально. Кинули, ребят, давайте, вот, короче, полный трэш, давайте что-то менять. Ну надо же как работать, то есть набросил, предложил, сделал. Вот по такому треку и идёшь, короче.—

Хорошо, хорошая модель. Это очень большая, я так понимаю, работа по рефакторингу вот этого слова, видимо, да?—

Ты своими примерами...—

Подожди. А у тебя бизнес приходит и говорит, чуваки, вы сделали плохой релиз, сделайте хороший. А ты им объясняешь, мы сейчас фичи продуктовые не будем делать, нам нужно тут всё переделать.

Ну, в любом случае какой-то баланс. Они понимали, что бизнес на тот момент был готов вложиться... Вы его как бы

смазали тем, что был очень плохой релиз.

Типа того, да.

Ха-ха, класс!

Ребят, вот плохой релиз, мы знаем, что надо исправить, дайте нам условно время, мы это сделаем, и вас не подведём. И мы это сделали.

И сколько вам дали год прямо на то, чтобы этим всем заниматься?

Ну, мы это, да, запланировали примерно на год, и по результатам... Охренеть, как вообще,

Мур, я ни разу не встречал, чтобы в айтишной структуре ты мог сказать, типа, у нас проблема, дайте нам год. Конечно

же, пилили фичи, естественно, без этого никуда. Как бы мы продолжали заниматься продуктовой разработкой, но при этом мы большую часть сил тратили на то, чтобы платформа случилась, и она случилась.

Очень круто.

А вы про это рассказываете, кстати, нет? Нет, именно про переход, про детали мы не рассказывали еще.

Потому что, мне кажется, самое интересное, как из монокоманды перейти в мультикомандную систему, это такой священный грааль. У многих людей, с которыми я сталкиваюсь, есть такая проблема, что вот у них одна команда, и им нужно мучиться делать две команды, три команды.

Это мучительно и долгое процесс, конечно.

Да, это очень долго, и самое сложное— это, опять же, культура, выращивание культуры и зона ответственности именно за тот продукт, который ты делаешь. Потому что это не всегда работает, и не везде, как бы неоднородно в любом случае. Ты должен в это постоянно вкладываться.

Скажи, пожалуйста, как это выглядело с точки зрения дизайна? вот программисты, у них идея новая.

Могу рассказать. С точки зрения дизайнеров, я не застал с самого начала, потому что меня не было в момент релиза. Он случился, по-моему, летом где-то.

Нет, релиз случился в феврале. Я помню, да, я много ресурсов положился.

В общем, я пришел сильно позже, когда модель уже начала работать. По дизайнерам, чтобы ты понимал, там условно была монокоманда из порядка десяти, наверное, человек. Десяти, двенадцати, тринадцати, четырнадцати, пятнадцати.

То есть прямо комната дизайнеров, а программисты отдельно.

Я пришёл, комнаты уже не было, поэтому не могу тебе рассказать.

Стены разрушили.

Врать не хочется. В общем, были уже отдельные команды, и дизайнеры были распределены по командам. Где-то были платформенные команды, где их было по три человека, где-то были продуктовые, где был один человек на несколько команд. И потом эта штука начала расти, вот это уже было всё при мне. Мучительный процесс, надо сказать, потому что, во-первых, человеческий фактор, люди сидели вместе, объединенные одной компетенцией, говорили друг с другом, шутили там свои дизайнерские шутки. А теперь у тебя iOS-ники, программисты рядом сидят. Да, и вот это вот самая странная, наверное, история, которая, на мой взгляд, она лечебная. Потому что ты понимаешь, что есть другие люди, у которых свое видение того, что ты делаешь, И вот это, наверное, самая болезненная сторона перехода к командной работе, к распределенной разработке, потому что у тебя, по сути дела, есть некая связь команды вокруг тебя, где все других ролей. И у тебя есть связь компетенции, которая перпендикулярна этому всему лежит. И вот с командой ты общаешься часто, с компетенцией чуть реже. И вот это, я думаю, было довольно болезненно. А потом эта штука начала расти, и появились некоторые принципы методологии, я уверен, так же, как и в разработке. В дизайне тоже есть базовые принципы какие-то, которые мы начали масштабировать, и говорить, что вот у всех так. Вот. Та же самая и дизайн-система, это, по сути дела, способ описать эти принципы.

А они, кстати, публичные?

Нет, не публичные. Ну, у нас нет в этом необходимости горячей, разве что, не знаю, что мы не умственно отсталые. Вот. И у нас тоже есть дизайн-система. Ну, с точки зрения HR-бренда.

А есть сложность с хантингом вообще? Есть токсичность бренда?

Токсичность, смотря что ты имеешь ввиду.

Я имею ввиду, что вы там мудаки сидите.

На самом деле, да. Когда я высадился три года назад... Почему

высадился, кстати, такое слово?

Десантировался. Не знаю. Профессиональная деформация, назовем так. Короче, когда я появился в компании... Отношение к бренду было очень токсичное, я бы сказал. Когда мы только начали выступать где-то на внешних конференциях, что-то рассказывать, реакция была тоже достаточно токсичная в комьюнити, во внешнем. Приходили, задавали достаточно странные вопросы.

Обидные?

Ну, и обидные в том числе.

Например?

Ну, конкретно самый яркий вопрос, почему, опять же, то, что ты сказал, столько у вас людей?

Тебя обвинят в неэффективности, а потом будут слушать.

Да.

Вот. Ну, то есть, по сути дела, это уже такой, ага, почему так много людей? Прищурив глаза, спрашивают. Ну, вот раньше, по крайней мере, было так. То есть, мало кто понимал, мало было компаний такого масштаба, и это часть проблемы.

Мне до сих пор не покидает чувство, что, наверное, можно было сделать эффективнее, но после того, как вы объяснили про то, что это просто проще... Ну, как бы, когда ты объяснил, откуда растут корни, то стало вроде понятнее. Да. Ну и вообще, есть чувство, что вы не мудаки, как бы, вот это вот очень важно, потому что... Спасибо.

Да, спасибо.

Ну, сорян, когда, как бы, говорят какие-то чуваки, там, прогуют, типа, 300 человек однопрежно, ты думаешь, да, наверное, с ним всё понятно, как бы. Как долго вы собираетесь работать в Сбербанке?

Посмотрим.

Сколько разработчиков работает в Супермаркете в среднем?

Я вот, честно, не знаю точные цифры, но по мобильной разработке конкретно небольшая текучка. Мы в основном за счет внутреннего комьюнити и кучи других ивентов стараемся, если люди начинают рефлексировать или перегорать, вытягивать их из команд, ротировать внутри команд, и прямо между подразделениями меняем, иногда даже предлагаем какие-то новые направления, если они есть.

Это вот твоя ответственность, да, с ребятами работать?

В том числе, да.

Ну, как лидер компетенции, получается. У меня примерно та же самая история. Ну, то есть, у нас, как это сказать, количество дизайнеров очень быстро выросло за последние пару лет. Есть некие индексы, которые, ну, они, мне кажется, довольно субъективными, но на них можно полагаться.

Индекс удовлетворённости.—

Не-не-не, я про другое. Microsoft открытую информацию о соотношении дизайнеров к разработчикам.—

Вау!—

Вот, прикинь, и это можно считать, некоторые считают это индексом, отражающим…—

Дизайнерскую

культуру.— Human-centered design. Насколько он клиентоориентированный. Вот, и Майкрософт за последнее какое-то количество лет, он прошел путь от 1 к 35 до 1 к 8. И когда ты смотришь на Сбербанк, то этот индекс тоже уверенно растет в последнее время, что не может не радовать. Но есть все те проблемы, о которых Саша сказал, про… люди устают в рамках одной команды работать, и этим надо как-то управлять так, чтобы они не уходили, особенно какие-то хорошие кадры. Вот для этого есть ротация, для этого есть условно пульс какой-то, когда ты человека спрашиваешь не о том, как хорошо он фичу сделал в формате ретроспективы после очередного релиза, а ты его спрашиваешь, как жизнь. Ну это

просто стандартный one-on-one. А как часто

ты их проводишь? Да, но в больших организациях просто часто об этом забывают, это как-то затирается между деловыми какими-то разговорами, и я очень рад, что мы начали этому отдельное внимание какое-то уделять. Как часто ты их проводишь? Не реже, чем раз в квартал. Ну, то есть, можно сильно облажаться, если ты будешь это делать реже. Жизнь кипит, организаций много, там, IT-компаний, в которые люди хотят уходить. И если... ну, там, раньше Сбер славился на HR-рынке, там, много разных слухов ходило, короче, про то, что там зарплаты выше в несколько раз. Это правда? Возможно, на тот момент. в Сбере, я не успел прочувствовать, знаешь. Могу сказать, что я пришел, мне предложили по рынку ЗП.— А какая

вообще по рынку сейчас ЗП у программистов и дизайнеров?— Так, от уровня зависит.— Ну, есть junior, middle, senior, наверное, так

же, как у программистов? Очень сложный вопрос, на самом деле. Как человек, который нанимает довольно много людей, я не могу, наверное, тебе даже ровно ответить. Хороший продуктовый дизайнер— это где-то 150 плюс-минус 50. Это все зависит от конкретной роли, от того, кем человек себя считает, какую зону ответственности он себе приписывает. Продуктовый дизайнер – это человек, который следит за всем, что связано с впечатлением от продукта. То есть не только за соответствие стереотипам пользователей, и красиво ли это выглядит, и удобно ли это работает, но и за какие-то другие вещи, которые другие члены команды могут там продолбать

условно. Окей. Саша, сколько стоит программист? зато

также зависит от уровня. Опять же, многое еще зависит, в том числе, от культуры. И если применительно к программистам, есть же понятие инженера, и думаю больше, точнее, даже я уверен, что это понятие больше, чем программист как раз, и про инженерную культуру, которая как раз предполагает ответственность за тот продукт не только в рамках своего кода, но и в том числе на всех этапах жизненного цикла этого продукта.— Хотелось бы в это верить. Мы это очень сильно пропагандируем у себя внутри. По поводу стоимости. Я давно на рынке не был, не могу сказать.— Ты же нанимаешь.— Ну, я нанимаю, да. И когда предлагаю что-то, люди вроде как приходят.— Ну и кого ты предлагаешь?— возьмём джуна какого-нибудь; джуны с шагом 50, да, стоят сейчас где-то там от 80 до 130 тысяч. И iOS и Android

примерно одинаковые? Да, да. Окей.

А мидлы? Мидлы стоят там до 200, 200, может быть, 250, если какие-то ярко выраженные, амбициозные там парни или девушки. Сейчас

там мидл такой, который подкаст слушает, взорвался. Да-да-да, но это, конечно,

применительно к Москве, к московскому региону. А сеньоры, я не знаю даже, ну, то есть от 250 и выше. Кадров хороших, в принципе, их всегда мало. Они сидят в компаниях, не особо хотят или говорят желание куда-то выходить, независимо это Сбера или куда-то. Поэтому у нас собственные школы, мы вкладываемся в обучение, мы обучаем, выпускаем и нанимаем потом в штат. Из этих людей большинство, даже, наверное, или половина, это выпускники

наших школ.— Погоди, из примерно половины разработчиков Сбера сейчас— это ученики ваших?— Да, мобильных.—

Офигеть. И за счёт того, что мы это начали делать практически с самого начала, мы составили собственную программу обучения, она занимает примерно 2,5-3 месяца. Я правильно

понимаю, что это такой вход в профессию? То есть я могу вообще не уметь IOS-разработчиком быть, но я при этом прихожу, учусь. Но у тебя должен

быть при этом определенный бэкграунд. Технический. Ну, компьютер-сайенс, алгоритмы, вот эти базовые вещи. Ты проходишь некие отборочные этапы на входе, потому что количество мест ограничено. И как только ты высаживаешься, ты проходишь эту программу обучения, и дальше, опять же, у тебя есть финальный проект, ты его защищаешь публично, рассказываешь, что ты сделал, какое-то приложение. Проходишь, опять же, интервью, и у тебя некий marketplace, ты выбираешь команду,

куда ты хочешь идти. Нереальное уважение. А кто это придумал? Мы. Я правильно понимаю, что если я имею базовое образование в области математики, алгоритмов, программирования, что-то умею делать, я прихожу к вам и за два с половиной месяца становлюсь начинающим

юносом. Джуниором, да. Или андроид, или джейс.

Хорошо, круто. А сколько времени до мидла нормального человека уходит? Всё зависит от

тебя, естественно. У нормального чувака. Но мы очень сильно вкладываемся внутри, что у нас джуниоры от полугода до года становятся медлами. То есть, они очень быстро, прям невероятно. а из мидла в сеньора? Там уже процесс подольше, потому что... И конверсия пониже? Да, конверсия пониже, потому что в этот период у тебя должен быть определенная степень зрелости, наверное. То есть не только как бы... Не программистская, а именно человеческая? И в том числе человеческая, да. Ну, синьор— это

всегда в любой компетенции, это всегда путь решения каких-то конкретных задач к закрытию зоны ответственности. Скажи,

пожалуйста, у вас в дизайне есть подобная программа?

Абсолютно. Ну, то есть мы попозже начали, если вот так вот сравнивать верхнеуровнево, у нас она более бедная. на более базовом уровне находится, но мы сталкивались с теми же

самыми проблемами. То есть вы тоже берете чуваков, которые не умеют сделать, ну, условно говоря, держать мышку, и делаете из них дизайнеров?

У нас такая программа, ну, скажем так, она в разработке находится, но все те предыдущие вещи, вот до школы обучения, про которую Саша рассказывал, мы с тем же самым сталкивались, и точно так же с этим боремся, потому что, ну, по найму, Было много негатива изначально. Была куча примеров, когда я приглашал кого-то, и этот человек мне очень нравился, и мы ему вроде бы нравились. И после этого он говорил, что у него еще два собеседования впереди, а потом он не возвращался. Или ты такой пишешь ему, а он такой, извини, я ушел в другую компанию. Такое было. Ну, смотри, если сравнивать, условно говоря, по, не знаю там, по деньгам несколько компаний, во-первых, был негатив, связанный с тем, что был слух, вот этот вот Пущин, то, что Сберти больше платят. А они

типа не дали в три раза больше,

я не знаю. Многие приходили, да, и такие, а где моя X2? Вот, а им говорили, нет, тут нет

X2. Мне уже стало интересно,

что реально была X2, что ли? Я

не знаю, я не застал этого момента.

Я застал слухи, поэтому я об этом так говорю, потому что я слышал, ну, реально много от кого.

Обычно у дизайнеров-программистов есть какие-то претензии друг к другу. Можете их высказать

друг другу, что бесит? С кого начнём? Давайте

начнём с тебя, наверное, ты дизайнер.

А, давай. Да, у меня на самом деле не так много какого-то негатива в отношении разработки, потому что в моем мире дизайн не связан с разработкой очень сильно, и у нас очень много с Сашей задач, пересекающихся, и мы в основном воюем, наверное, за количество людей, которые над этими задачами работают. В смысле? Ну, смотри, у нас есть у каждого пул людей, которые постоянно чем-то заняты. Есть, например, общая задача, там та же самая дизайн-система. Потому что, по сути дела, это плод любви дизайнеров и разработчиков в том или ином виде. Потому что дизайн-система в скетче – она бессмысленна. Дизайн-система в коде – это какая-то… ну, это продукт, прям самостоятельный продукт. И периодически бывает, что мы как-то толкаемся на тему того, что Саше нужно другие задачи решать, а мои ребята, например, что-то не доделали, и ему приходится перерабатывать, рефакторить, следить за ними. Ну, в общем, вот такие рабочие моменты. Но мне кажется, мы нормально вроде бы их как-то решаем. Разработчики страдают,

потому что дизайнеры куча кастомят. И это большая-большая проблема. Имеется ввиду, что

они на словах, у них дизайн-система, а в реальности вот тут, конечно, надо подвинуть.

Да, типа вот на пол пикселя чуть-чуть вправо. Иначе вообще никак не получается. Да, или вообще шрифт там отличается чуть-чуть, и это большая боль. Погоди, а что вы с этим делаете, кстати? Договариваемся. Ну, договариваемся, конечно, разворачиваемся. Как вы договариваетесь? Ну, можно

договориться по-разному, можно сказать... ладно, сделали — и запрогать. А можно сказать, типа, чуваки, у нас договорённость. Ну, начнём

с того, что я эту претензию слышу не первый раз, поэтому это уже... Я работал в пяти

разных IT-компаниях, в каждой компании одна и

та же претензия.— Это

факт того, что это уже как-то хорошо, потому что мы это обсуждали.— Стандарт индустрии.— Да-да-да, именно так.— Ну, смотри, я могу со своей стороны ответить. На мой взгляд, невозможно достичь покрытия дизайн-системой 100% функционал. Это просто impossible.— Слушай, я этот ответ слышал от

четырёх разных директоров.

Я сейчас скажу секретную вещь, наверное. Возможно, это правда. Ну, то есть, ты можешь стараться и покрыть 95, допустим, в сферическом вакууме, но ты не можешь покрыть все 100, потому что иначе у тебя дизайн перестанет развиваться, как явление. И та часть, которую мы называем эстетикой, а не системой, она, ну вот, та часть, которая слово «дизайн», а не «система», она просто не будет расти за счёт того, что всё кончилось. Тут есть вот элемент того, что это картина, которую нельзя закончить. Да, Ярик, главное

вовремя остановиться.

Да, всё на этом. Это подкаст в студии Либо-Либо, и мы его сделали совместно с сервисом онлайн-образования Яндекс.Практикум. Над подкастом работали редактор Андрей Борзенко, младший редактор Юлия Яковлева, звукорежиссер Павел Цуриков, продюсер Павел Боровков. За джингл спасибо Алексею Зеленскому. Подписывайтесь и слушайте нас везде, где вы слушаете подкасты. Ставьте нам оценки и комментарии, это для нас очень важно.

Спасибо

за визит!